Выбор сильнейших

Итак, исходя из упомянутых мной исследований и предполагая, что мы смогли определить компетенции, необходимые для успеха на позиции, мы можем улучшить качество оценки кандидатов за счет хорошо структурированных и основанных на поведенческом подходе интервью. Когда речь идет о старших и сложных позициях, эта техника оценки является лучшей. Вы можете ее освоить путем грамотной тренировки и интенсивной практики.

Это хорошие новости. Плохие новости состоят в том, что почти десять лет назад, после проведения полного обзора всех имевшихся на тот момент исследований, я пришел к выводу, что большинство ученых упускают самое главное. Они попали в ловушку, производя исследования статистически значимые, но неприменимые для практического управления. Они очень подробно описывали дерево, не видя за ним леса.

Грамотно структурированное интервью по сравнению с любой другой методикой действительно обеспечивает наибольшую точность. Но, к сожалению, эта достоверность никогда не превышает уровня 70 %, что означает, что оценка может объяснить не более 50 % отклонения уровня будущей результативности кандидата. А что скрывается в необъясненной половине? Можно ли принимать на важную работу людей, используя инструменты с таким низким уровнем предсказательной способности?

К тому же большинство массовых исследований, проведенных до настоящего времени, касались позиций низкого уровня. Но если разброс в уровнях управленческой эффективности больше для позиций высокого уровня и сложность работы на этих позициях постоянно увеличивается (как мы это видели в предыдущих главах), то достоверность методики применительно к старшим позициям оказывается еще меньше.

Есть и другие важные факторы, которые не учитываются в большинстве академических работ по оценке. Например, большинство из них почти не уделяют внимания персоне, которая проводит оценку (все внимание сосредоточено в основном на методике). Большинство исследований не придают должного значения проверке рекомендаций. И наконец, многие из них игнорируют главный вопрос – о том, сколько оценок надо проводить.

Чтобы сформулировать мои личные выводы об условиях и полезности проведения хорошей оценки, я разработал модель, которую назвал HOT SHOT. Она представлена на рис. 7.3. Левая часть уравнения формулирует условия проведения надежной оценки и включает в себя высокий уровень отборщиков (High-caliber selectors), силу организации (Organizational strength) и (заметьте, это только третий фактор) правильную методику (Techniques) оценки. Факторы в левой части уравнения перемножаются, так как они должны иметь большое совокупное значение для достижения надежных общих результатов.

Рис. 7.3. Модель HOT SHOT для надежной оценки

В правой части уравнения собраны ожидаемые преимущества проведения хорошей оценки. Если в вашей организации хорошо подготовленные люди слаженно работают по правильным методикам, вы достигнете превосходного уровня оценки (Superior assessment), что позволит вам привлечь кандидатов с более высоким уровнем результативности (Higher performance), которые останутся в вашей организации надолго. Одновременно ваша организация создаст на рынке сильный имидж (Organization image). И наконец, ваша собственная работа станет намного более эффективной, и вы сможете избежать ненужных, неточных и повторных оценок, экономя время (Time) – свое и всей управленческой команды.

Относитесь к этой модели как к перечню факторов и преимуществ в процессе оценки. Работают ли все эти факторы в вашей организации? Получает ли ваша организация все перечисленные выгоды? Если нет, что надо изменить?

Бесценные рекомендации

Через несколько месяцев после конференции в Понтресине, ближе к концу 1994 года, мы провели в Амстердаме совещание глобальной команды по профессиональному развитию нашей фирмы. В нем участвовали кроме меня еще несколько моих коллег со всего мира и наш CEO Дэн Майланд. К этому времени мы провели уже значительное внешнее и внутреннее исследование и были заняты детальным анализом факторов выдающейся результативности нескольких наших офисов, своими замечательными успехами стяжавших звездную репутацию в масштабе нашей фирмы.

У Дэна уже сложилось прочное мнение о том, что он считал ключевой причиной такой удивительной эффективности. Он знал, что консультанты в этих офисах представляют клиентам лишь тех кандидатов, насчет которых заручились мнением нескольких авторитетных людей, видевших их в действии и способных предоставить о них ценные объективные, развернутые, продуманные и надежные рекомендации. Более того, эти офисы имеют традицию систематического сбора таких рекомендаций и распространения их среди всех консультантов офиса.