Выбор сильнейших

В словах Дэна звучала абсолютная уверенность. При этом он твердо настаивал на том, что мы должны всегда оставаться скромными. Необходимо помнить, что какими бы опытными интервьюерами мы ни были, обязательно найдутся такие кандидаты, которые все-таки смогут одурачить нас и наших клиентов – и этот риск мы не имеем права брать на себя.

Я согласился с Дэном, но спросил его, можно ли рассчитывать на получение полных и объективных рекомендаций из достоверных источников на очень больших рынках. (Некоторые из наших звездных офисов работали на небольших и средних рынках.) Он ответил, что если наши консультанты будут специализироваться на определенных отраслях либо на определенных функциях, то даже самые крупные рынки окажутся сегментированы для нас на «тесные миры», в которых всегда можно будет найти знакомых нам людей, знающих в работе любого кандидата старшего уровня.

В процессе нашей дискуссии Дэн подошел к доске, на которой был выписан список различных причин, способных влиять на высокую результативность некоторых наших офисов. Он взял маркер и стал проставлять возле каждого пункта звездочки, от одной до трех, в зависимости от значимости пункта. Лишь одному из них – «надлежащей проверке рекомендаций» – Дэн присвоил три звездочки.

Я и теперь, спустя более чем десять лет после той встречи, по-прежнему уверен, что это был самый полезный из полученных мной когда-либо урок того, как добиваться точности и надежности результатов оценки. С этого момента EZI инвестировала немалые средства в развитие нашего интеллектуального капитала: в выявление компетенций, необходимых для успеха на старших управленческих позициях, в разработку уникальных шкал для измерения компетенций, которые совершенствовали наши методы оценки, и в обучение наших консультантов. Однако при наших значительных инвестициях мы по-прежнему считаем, что грамотная проверка рекомендаций является неотъемлемым условием успеха в процессе проведения любой оценки.

Великие лидеры за пределами нашей отрасли, несомненно, также следуют этим принципам. Когда я спросил Джека Уэлча, как он на самом деле находил людей в тех немногих случаях, когда вел поиск за пределами своей компании, он ответил, что обращался к людям из целевых отраслей (не касаясь компании кандидата), которые были известны сотрудникам GE, с просьбой помочь составить подлинное представление о потенциальном сотруднике. Уэлч сказал, что никогда не доверял рекомендациям, предоставленным самим кандидатом, но мнения о нем его коллег по отрасли всегда были очень ценными.

Грамотная проверка рекомендаций

Грамотная проверка рекомендаций служит трем целям. На первой, ранней стадии рекомендации могут использоваться для подтверждения базовых характеристик кандидата и отсева отъявленных мошенников. Проверка дипломов университетов, дат приема на работу и увольнения, занимаемых должностей в перечисленных компаниях и, возможно, даже привлечение специализированных фирм для проверки прошлого кандидатов – все это поможет вам отсеять самозванцев. Это кажется очевидным, но огромному количеству компаний не удается преодолеть барьер этого базового условия.

Второй уровень предполагает поиск людей, которые могут подтвердить реальность описанных кандидатом достижений и заявленный уровень его компетентности. На этом этапе также нужно проверить базовые компетенции, основанные на эмоциональном интеллекте, оценка которых более сложна, но и более важна для успеха.

И наконец, на третьем уровне проверки вы должны получить самую точную информацию о компетенциях и потенциале кандидата для утверждения решения о найме как залог его будущего успеха на позиции и как вводные данные для обеспечения интеграционного процесса после найма.

Как в действительности подойти к этим рекомендациям? Существуют две основные эффективные практики. В первом случае вам надо решить, кому именно следует позвонить. Это зависит от того типа компетенций, которые вы пытаетесь оценить. Бывший босс кандидата может дать обоснованную оценку его ориентированности на результат, стратегического мышления или коммерческой жилки. Бывший коллега может оценить способности к сотрудничеству и влиянию. Бывший подчиненный может рассказать, насколько хорош кандидат в области командного лидерства, а также в деле развития своих подчиненных. В любом случае не ограничивайтесь только теми рекомендациями, которые предоставил сам кандидат. Вместо этого обсудите с ним возможность получения дополнительных рекомендаций для своих целей. Анализируя полученные отзывы о кандидате, попытайтесь уловить отношения между рекомендателем и кандидатом, включая возможные конфликты.