Выбор сильнейших

Наращивание силы организации

Следуя изложенным выше рекомендациям, вы наверняка достигнете значительных результатов при принятии решений о людях. В EZI, как я уже говорил, мы нанимаем людей, не имеющих никакого опыта в поиске руководящих кадров. Но обладая правильным сочетанием общих навыков, мотивации, закрепленных и развитых посредством тренингов, наши люди становятся высококлассными специалистами. Об этом свидетельствует тот факт, что 90 % предложенных нами кандидатов остаются в клиентских организациях не менее пяти лет и не только работают успешно, но и зачастую поднимаются намного выше своих первоначальных позиций. Кроме того, как отмечалось ранее, наша способность прогнозировать потенциал роста руководителей (при помощи практики оценки эффективности управленческих команд) троекратно превосходит в своей результативности аналогичную способность руководителей и менеджеров самих организаций, которые знают кандидатов многие годы.

Я повторяю это не для хвастовства, а чтобы подчеркнуть простую мысль: такой уровень точности оценок вполне достижим для людей, которые имеют правильную мотивацию и используют возможность практиковаться и получать обратную связь относительно своих результатов.

Развитие навыков оценки людей является ключом к успеху в карьере, как говорилось в главе 1. Эти навыки отражаются и в финансовых результатах организации. Лучшие решения о людях могут означать миллионы заработанных или потерянных долларов, когда речь идет о позиции CEO крупной компании. Выдающиеся решения о людях имеют огромное значение и на более низких уровнях, особенно если просуммировать их эффект по всей организации и спроецировать на будущее тот потенциал развития, которым обладает молодое поколение, начинающее карьеру у вас. Посредством этого способа вы можете создать новую GE – устремленную в будущее и построенную навечно компанию – и хорошую организацию превратить в великую.

Чтобы ваши решения о людях стали ключевым источником силы организации (фактор О в модели HOT SHOT), вам предстоит сделать несколько вещей.

Во-первых, добейтесь того, чтобы оценкой людей занимались сотрудники самого высокого уровня. Не делегируйте эту важнейшую работу младшему или недостаточно квалифицированному персоналу или тем, кто не имеет надлежащей мотивации (например, прямым подчиненным вакантной позиции).

Во-вторых, инвестируйте в обучение тех, кто систематически занимается оценкой кандидатов, следуя лучшей практике оценки и проверенным методикам.

В-третьих, проверяйте, как проводится оценка, и убедитесь, что для каждой ключевой компетенции кандидата есть твердые доказательства, прежде чем принимать окончательное решение. Исследования показывают, что те интервьюеры, которые знают, что их работа будет проверена, добиваются большей точности своих оценок, лучше фокусируясь на информации о предыдущей работе кандидата и преодолевая самые распространенные предубеждения{189}.

В-четвертых, проводите обзор оценок не только непосредственно перед принятием решения, но и через год-другой после него. Анализ последствий своих решений о людях является хорошей обратной связью для самих оценщиков, позволяет оценить «оценочные способности» всей организации и дает подсказку об «отборе отборщиков» на будущее.

И наконец, старайтесь объективно оценивать результаты и не бойтесь отменить плохое решение. Когда Джима Коллинза спросили, как лидеры изученных им компаний принимают решения о том, кого из сотрудников оставить «на борту», он ответил:

«Они применяют такой подход: давайте потратим необходимое количество времени вначале, чтобы провести тщательный отбор кандидатов самого высокого качества. Если мы успешно проведем отбор, то затем сделаем все возможное, чтобы удержать этих людей “на борту” в течение длительного времени. Если же мы допустим ошибку, то поставим себя перед этим фактом с тем, чтобы самим продолжить свою работу, а им позволить строить жизнь дальше»{190}.