Выбор сильнейших

Когда имеются небольшие разрывы в компетенциях, ваш поведенческий прогноз может включать корреляцию потенциала кандидата с существующими или планируемыми усилиями организации по его поддержке, а также ваше мнение о том, сможет ли кандидат добиться успеха с учетом существующих разрывов.

Для очень больших организаций, которые набирают сотрудников очень часто и на похожие позиции, а также для специализированных фирм, оказывающих профессиональные услуги, разработаны более продвинутые модели и процессы для принятия решений. Например, наша фирма использует продвинутую модель шкал компетенций для отбора руководителей старшего уровня, и для каждой позиции мы тщательно выявляем целевые уровни каждой из потребных компетенций. В некоторых случаях разрабатываются модели множественной регрессии, в которых каждая ключевая компетенция взвешивается с использованием правил разного типа (последовательных или параллельных, компенсированных или некомпенсированных). И наконец, некоторые люди экспериментируют с так называемой начальной загрузкой – методикой, в которой модель для принятия решения строится на интуитивных предсказаниях эксперта. Удивительно, но использование этой модели приносит неплохие результаты с прогнозной способностью выше, чем у самого эксперта. Видимо, таким образом удается извлечь из эксперта максимум возможного, при этом устранив помехи, создаваемые усталостью, стрессом или раздражением.

Работа с интуицией

Принятие успешных решений о людях требует идеального баланса между интуицией и рациональным мышлением. Такого рода баланс изменяется со временем.

На заре практики принятия решений о людях очень непросто отделить факты от стереотипов и эмоций. Полагаясь на интуицию при недостаточном опыте в оценке людей, вы получите некачественные решения.

К этому предупреждению стоит прислушаться и руководителям высшего уровня. В исследовании отбора высших руководителей, проведенном Центром творческого лидерства, отмечалось, что многие из опрошенных руководителей высшего уровня не являлись экспертами в области отбора. Оказалось, что 20 % из них вообще никогда не участвовали в отборе руководителей высшего уровня{188}. Доверять интуиции в таком случае весьма рискованно!

По мере обретения опыта вам следует прислушиваться к своей интуиции, поскольку она накапливает в себе все те уроки, которые вы извлекли из своих прошлых решений о людях. Да, нужно проверять все факты, на которые опирается интуиция, – но и отмахиваться от нее не стоит.

Мой величайший конфуз

Я помню, как спрашивал себя: «Как это могло случиться? Не ночной ли это кошмар?» Мне хотелось проснуться, но я не спал.

Передо мной сидел абсолютно растерянный и подавленный человек – мой клиент. Несколько месяцев назад он с моей помощью принял на работу менеджера по маркетингу. Ничто не предвещало катастрофы. Кандидат имел безупречную историю, подтвержденную документально, которая включала и степень MBA от одной из лучших бизнес-школ в Штатах, и впечатляющую карьеру. Сейчас он разругался со всей командой и вел себя по отношению к коллегам просто неэтично.

Я не помню, чтобы когда-либо в своей профессиональной карьере испытывал большее замешательство. Как такое могло произойти со мной? К этому моменту я занимался подбором руководящих кадров уже пятнадцать лет. Мой послужной список был весьма впечатляющим: сотни проведенных поисков, более 90 % из них весьма успешны. Я прежде не знал провала, подобного этому.

Где я ошибся? Причина, как я в конце концов понял, состояла в самоуспокоенности. Я слишком поздно вспомнил предупреждения основателя нашей фирмы Эгона Зендера, который часто говорил, что самодовольство – брат-близнец, который подрастает вместе с великолепным результатом.

Я поступился одним из священных принципов нашей профессиональной практики: никогда не представлять клиенту кандидата без надежной проверки его рекомендаций, которые следовало получать от людей, лично знавших его в работе. Кандидата порекомендовали мне два человека, которых я хорошо знал и которым доверял; я также получил положительные отзывы о нем от коллеги в ассоциации выпускников. Но серия факторов – поспешность клиента, его предстоящее длительное отсутствие, а главное – моя собственная самоуверенность – вынудили меня пренебречь этим важнейшим этапом.

Я мог легко проверить кандидата при помощи хорошо знакомых мне людей, которые работали с ним в компании Х. Слишком поздно я выяснил, что кандидат был уволен из компании Х по тем же причинам, которые вызвали проблемы у моего клиента, хотя компания Х объявила (видимо, по юридическим соображениям), что кандидат уволился по собственному желанию. Я не могу не подчеркнуть еще раз: соблюдайте дисциплину при проверке рекомендаций. Не ищите легких путей. Убедитесь, что кандидат обладает всеми необходимыми качествами и компетенциями для успеха на новой работе.