Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Контролеры обычно совершают ошибку № 1, когда обращают внимание одного из своих сотрудников на упущение или дефект, не удостоверившись сначала, что данный рабочий действительно отвечает за эту аномалию. Вина ли это рабочего или системы? Подобных примеров на страницах этой книги предостаточно.

Легко исключить ошибку одного из типов: никогда не совершать ошибки № 1 или никогда не делать ошибку № 2. Но, избегая ошибки одного типа, вы будете совершать ошибку другого типа так часто, как только это возможно. Невозможно постоянно избегать ошибок обоих типов.

Действия, требуемые для обнаружения и исключения особой причины, кардинально отличаются от тех, что нужны для совершенствования процесса. особую причину следует искать по свежим следам, как только поступил сигнал о ее появлении. (Роберт Конвей, в период работы менеджером сети АТТ, Андовер.)

Потребность в правилах. Шухарт (примерно в 1925 г.) признал тот факт, что даже хорошие менеджеры время от времени совершают ошибки одного и другого рода. Он понял, что необходимы правила, применимые на практике, с помощью которых можно попытаться довести до минимума чистые экономические потери, вызванные ошибками обоих типов. С этой целью он рассчитал трехсигмовые контрольные пределы. Они в широком диапазоне будущих и прошлых неизвестных обстоятельств обеспечивают разумное и экономичное руководство для минимизации экономических потерь от ошибок обоих типов.

Контрольная карта подает статистические сигналы о возникновении особой причины (обычно связанной с каким-то конкретным сотрудником или группой сотрудников либо с конкретным временным обстоятельством) или же она говорит нам, что наблюдаемую вариацию следует приписать общим причинам, случайным вариациям, относящимся к системе.

Как читатель уже смог убедиться, существуют различные типы контрольных карт. В каждом случае для вычисления контрольных границ мы использовали правила, которые можно найти в любой книге по контролю качества.

Замечание относительно любого правила. Д-р Джордж Гэллап (социолог) как-то в своей речи (потерпев фиаско) заметил, что он сделал предсказание до выборов. Другие, схитрив, делали свои предсказания после выборов, задним числом объясняя, как все произошло.

Правила следует создавать заранее с целью их использования в будущем. Любое правило, будучи инструментом практики, должно создаваться при отсутствии полной информации о будущем (к тому же фактически мы почти никогда не располагаем полной информацией о том, что случилось с процессом даже в прошлом). Всегда, накопив достаточно опыта, можно ввести новое правило лучше предыдущего.

Эти замечания применимы и к контрольным границам, предложенным Шухартом. Они позволяют решить вопросы, встречающиеся на практике.

Использовать суждения для разграничения особых и общих причин опасно. До сих пор все суждения были ошибочны: см. примеры 1 и 2 в конце этой главы. Приблизительная оценка цифр – ненадежный критерий, тем не менее я и сам грешил прикидкой «на глазок» при чрезвычайных обстоятельствах.

За обнаружение особой причины вариаций и ее устранение обычно ответствен тот, кто непосредственно задействован на операции, с которой поступили данные для контрольной карты.

Некоторые особые причины может устранить только менеджмент. Например, иногда производственные рабочие нуждаются в помощи инженеров для устранения проблем неправильного функционирования используемого оборудования. Организовать необходимую помощь – ответственность менеджмента. Другой случай ответственности менеджмента за особые причины возникает в работе с поставщиками, в которой царит неразбериха. Из-за нее производственные рабочие иногда вынуждены использовать сырье и детали, свойства которых сильно варьируются или не соответствуют требованиям. Это работа менеджмента – организовать взаимодействие с поставщиками таким образом, чтобы улучшить качество входных материалов и прекратить практику переключения от одного источника к другому. (Этот раздел предложен Гипси Рани, Университет Теннеси.)

Структуры (паттерны). Определенные сочетания точек на контрольных картах (структуры) также могут указывать на особую причину. Фактически мы уже их использовали при рассмотрении карт хода процесса. Сочетание точек на контрольной карте на рис. 23 предупредило нас о проблеме. Одна из структур, за которой надо следить, – тренд из семи или более последовательно увеличивающихся или уменьшающихся значений, или семь или более последовательных точек выше или ниже среднего значения.

При поиске структур важно не переусердствовать. Надо заранее решить, какие правила используются для обнаружения особых причин. Когда карта уже построена, всегда можно применить воображаемую структуру, которая укажет на желаемое.