Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Рис. 33.Типичный путь разочарований. Сначала качество резко улучшается, затем темп улучшений спадает и качество становится стабильным. Ответственность за повышение качества все больше смещается в сторону менеджмента и, наконец, почти полностью возлагается на него по мере того, как очевидные особые причины одна за другой устраняются и качество становится стабильным. К сожалению, его уровень еще неприемлемо низок

Вместо этого прогресс останавливается. В лучшем случае кривая выравнивается. Она даже может пойти вверх. Всех охватывает уныние. Руководство начинает беспокоиться. Оно просит, умоляет, заклинает, убеждает руководителей подразделений, занятых в производстве и сборке, пускает в ход угрозы, к несчастью, реальные, что, если существенного улучшения не будет, бизнес перестанет существовать.

Что же произошло? Появившееся поначалу быстрое и воодушевляющее улучшение возникло благодаря устранению особых причин, выявленных с помощью простого здравого смысла. Все это достаточно просто. Но по мере того как очевидные источники улучшений иссякли, кривая улучшений выровнялась и стабилизировалась на неприемлемом уровне.

Интересно отметить, что, когда под руководством менеджмента попытки совершенствования начинаются с программы внедрения 14 пунктов и устранения смертельных болезней и препятствий, кривая улучшений в течение нескольких первых месяцев или даже двух лет соответствует той же самой показанной на рисунке кривой. Различие в том, что при наличии правильной программы кривая улучшений в области качества и производительности не выравнивается. Улучшения продолжаются до тех пор, пока менеджмент руководит этой программой.

Около двух лет уходит на то, чтобы понять, что программа, начавшаяся с призывов, плакатов, публичных обещаний и общих собраний, бесплодна. Тогда люди приходят в себя: оказывается, нас одурачили.

Слишком много пожаров? Компания получила уведомление от своего страховщика о том, что он аннулирует страховку, если только число пожаров в помещениях компании не сократится. Карта числа пожаров в месяц демонстрирует хорошую картину стабильной системы со средним значением 1,2 пожара в месяц и рассчитанным верхним пределом пять пожаров в месяц (рис. 34). Компания производит несколько видов продукции. Один из них – это пожары, и их производство стабильно. Несколько месяцев пожаров не будет, потом за несколько месяцев случится один пожар, потом – два с верхним пределом пять пожаров в месяц.

Президент компании, приуныв от подобной перспективы, послал письмо каждому из 10 500 работников компании, призывая их снизить число пожаров.

Если бы кто-нибудь в страховой компании смог нарисовать график, подобный приведенному на рис. 34, он бы увидел, что система возникновения пожаров стабильна, и это тот самый случай, когда страховая компания имеет хорошую основу для установления ставки, позволяющей получить небольшую прибыль.

Система пожаров будет оставаться стабильной до тех пор, пока менеджмент не предпримет действий для уменьшения их частоты. Конечно же, страховая компания способна дать квалифицированный совет по данной проблеме.

Рис. 34.График числа пожаров на территории компании

Для вычисления верхнего предела на рис. 34 я использовал скользящий размах: полная сумма всех размахов равна 77; всего размахов 57. R = 77/57 = 1,35. R/d₂ = 1,35/1,128 = 1,20. Среднее m = 67/58 = 1,16. m + 3R/d₂ = 4,75; округляем это значение до 5.

Являются ли прогулы признаком стабильного процесса? Если да, тогда только действия менеджмента могут снизить их число. Существует ли дивизион или подразделение, которые выходят за пределы системы, порождающей прогулы, т. е. проявляют признаки особой причины, требующей отдельного изучения (глава 11)?

Время транспортировки продукции, отправленной потребителям, или поступающего сырья: стабильно ли оно или все же подвержено особым причинам появления задержек? Если стабильно, как можно его снизить? (Продолжение с главы 7.)

Как насчет несчастных случаев? Как насчет отгулов?

Выходит ли какой-либо дивизион или подразделение за контрольные пределы, рассчитанные для всей компании?