Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

16. Двадцать пять лет мы боролись с проблемами, вместо того чтобы работать с процессами, которые порождают эти проблемы.

17. «Нам здесь не нужны ни контрольные карты, ни планирование экспериментов. У нас есть компьютеры, которые решат все наши проблемы с качеством». (Цитата из высказывания производителя сложного электронного оборудования в ответ на предложение потребителя обсудить проблемы с продукцией этого производителя и возможности совместной работы по улучшению качества с использованием контрольных карт и совершенствованию процессов и процедур.)

18. Однажды я столкнулся с ситуацией, когда компания проводила 100 %-ную проверку тормозных дисков, хотя контрольные карты говорили, что в ней нет необходимости, за исключением, конечно, контроля выборок для построения самих контрольных карт. (Слова Хиро Хакквеборда, Претория.)

Американский менеджмент упустил главное, и это главное – сам менеджмент [33]

Ёси Цуруми

Американские менеджеры находились под впечатлением после посещения японских фирм. В последний год сотни наших компаний проводили эксперименты с «кружками качества». Вместе с тем очень малое число из 50 крупных японских промышленных компаний сейчас интенсивно используют этот метод совершенствования. Большинство японских менеджеров знает, что введение КК – это не первый, а последний шаг в создании такой корпоративной культуры, которая будет поддерживать в компании приверженность качеству продукции и высокой производительности.

Не существует концепции, которая бы понималась американскими менеджерами, учеными и рабочими более ошибочно, чем концепция производительности. Для рабочих в Америке призыв повысить производительность несет в себе угрозу увольнения. Менеджеры понимают производительность как экономический компромисс между эффективностью и качеством продукции. Курсы менеджмента в бизнес-школах часто сводятся к «числовым играм» по управлению запасами и потоком производства, в которых финансовое бюджетирование и жесткий контроль представляются эффективными инструментами. В производственных цехах и корпоративных офисах социологическое словоблудие заменило понимание основ человеческого поведения.

Попытки справиться с проблемами человеческого фактора на производстве часто были несерьезными. Американские менеджеры пришли с готовым решением: успокоить эмоции и поднять отстающее производство. Рабочие теперь скептически смотрят на причуды менеджеров, слишком уж часто они сменяются на этом посту. Музыкальный фон и ящики для предложений, как и психологическое консультирование, были введены, а затем заброшены. Рабочие говорят, что все это – наивные попытки заставить их работать интенсивнее. А чем отличаются «кружки качества», спрашивают они, особенно после того, как одна электронная фирма, принявшая эту идею, уволила часть рабочих, чтобы получить запланированную прибыль.

В Японии, когда компания переживает временные экономические трудности, например снижение объема продаж на 25 %, существует жестко установленный порядок вынужденных жертв. Сначала урезаются корпоративные дивиденды. Затем снижаются оклады и премии высшего менеджмента. Затем очередь доходит до менеджмента среднего звена. И наконец, рядовых сотрудников просят принять снижение оплаты или снижение объема работы, вынужденно или добровольно. В США типичная фирма в аналогичных обстоятельствах, вероятно, поступит наоборот.

«Кружки качества» никогда не смогут заменить непоколебимую ответственность менеджмента за переопределение собственной роли и перестройку корпоративной культуры. Пока менеджмент охотно принимает похвалы за успех фирмы, но чуть что готов обвинить в неудачах рабочих, в американской промышленности и сфере услуг не будет надежного средства от низкой производительности.

В крупных японских компаниях человеческие ресурсы рассматривают как постоянно обновляющиеся. Наем, обучение и продвижение по службе сотрудников и менеджеров – ответственность корпорации как целого. Даже высший исполнительный руководитель компании не может, скрыто или явно, выразить угрозу увольнения своему подчиненному. Напротив, задача менеджмента – поощрить сотрудников к принятию целей фирмы путем повышения их удовлетворенности работой и предоставлением возможностей для самореализации.

Один японский менеджер, который превратил неэффективный американский завод в прибыльное предприятие, менее чем через три месяца сказал мне: «Это просто. Относитесь к американским рабочим как к людям с обычными человеческими потребностями и ценностями. Они ответят вам тем же». Как только поверхностные, на грани конфликта, отношения между менеджерами и рабочими будут исключены, они будут вместе тянуть лямку в трудные времена и совместно отстаивать общие интересы, которые заключаются в «здоровье» фирмы.