Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Общественная жизнь последних лет изобилует примерами государственного регулирования, порожденного благими намерениями, но принесшего беды, гораздо более опасные, чем болезни, которые оно призвано было излечить. (Редакционная статья, Business Week, 3 July 1978, p. 112.)

Но антитрестовская проблема выходит за рамки негативных факторов изменяющейся внешней среды. Принуждая выполнять эти законы, мы часто упускаем из виду главный вопрос. Как нам сделать Америку более производительной? …Нам все еще нужно дальнейшее улучшение соотношения интеллекта и силы (веса тела) в вопросах антитрестовского законодательства. (Лестер Туроу, Newsweek, 18 January 1982, p. 63.)

Дополнительный фактор (который сдерживает производительность) – государственное законодательство, требующее от бизнеса огромных средств и трудозатрат на программы приоритетного предоставления рабочих мест женщинам и представителям нацменьшинств, обеспечения безопасности и др. Затраты, порожденные соблюдением требований регулирующих органов, для американского бизнеса в 1976 г. оценивались приблизительно в 30 млрд долл.

Мы все знаем о бесконечных бюрократических запретах для банков. Классический пример – Закон о ссудах. Кроме того, нам приходится нанимать целую армию юристов, чтобы справиться со всеми этими бумажными требованиями. (Лиланд Пруссия, председатель совета директоров Bank of America, на заседании Института банковской администрации, Атланта, 25 января 1982 г.)

Продолжим рассуждения. Даже если менеджмент компании начнет работать над 14 пунктами для качества, производительности и конкурентоспособности, продвижение в лучшем случае будет медленным. Пять лет потребуется отделу закупок на то, чтобы его сотрудники научились работать по-новому и достигли результатов, а именно перешли от поиска самых низких цен и дешевых контрактов к закупкам, основанным на статистических свидетельствах качества и на ценовой политике. Одновременно компания может приступить и к другим улучшениям, например, покончить с зависимостью от массового контроля и уменьшить число продавцов, оставив только тех из них, кто поставляет свою продукцию вместе со статистическими свидетельствами качества.

Компаниям с эффективным менеджментом понадобится пять лет, чтобы устранить препятствия, мешающие квалифицированным рабочим гордиться своей работой. У многих фирм на это уйдет десять лет.

Остальные из 14 пунктов тоже требуют времени на внедрение, так же как и избавление от смертельных болезней из главы 3, даже если менеджмент уже устранил препятствия на пути к постоянству цели.

Когда? Если поразмыслить о препятствиях, которые мы увидели, то любому станет ясно, что американской промышленности предстоит тернистый путь длиной в 10–30 лет, прежде чем мы сможем укрепиться на признанной конкурентной позиции. Эта позиция и обусловленный ею уровень жизни позволят нам занять, может быть, второе или четвертое место в мире.

Но к этому времени товары, составляющие основу экспорта, могут утратить свои конкурентные преимущества или вовсе перестать производиться, тогда как в компаниях, где верили в свое будущее и вкладывали в него ресурсы, возникнут новые товары.

Вопрос даже не в том, когда придут перемены, а в том, возможны ли они вообще.

Последние несколько лет в нашем платежном балансе важную роль играло сельхозпроизводство. Без дефицит был бы гораздо большим. Продержимся ли мы на земле и воде? Станем ли мы аграрным обществом?