ВЫСШАЯ СТЕПЕНЬ ПРЕДАННОСТИ. Правда, ложь и руководство

Но в этом было больше, чем просто биология. Президент, вице-президент и их окружение тоже действовали в рамках нашей политической культуры, где неуверенность нетерпима, где сомнения высмеиваются как слабость. И тогда, и сейчас руководители ощущают особое давление, чтобы быть уверенными, давление, усиливающее их естественную предвзятость подтверждения.

Конечно, в здоровой организации сомнения являются не слабостью, а мудростью, потому что люди наиболее опасны, когда уверены, что их дело правое, а факты достоверны. И я не говорю о сомнениях вроде держу-нос-по-ветру, боюсь-принять-решение. Решения должны быть приняты, и зачастую быстро, даже самые трудные решения. И, похоже, самые трудные из них всегда приходится принимать в спешке, и обладая минимумом информации. Но эти решения должны приниматься с пониманием, что они могут быть ошибочны. Это смирение до последнего момента оставляет лидера открытым для лучшей информации.

Справедливости ради к президенту и вице-президенту, наша современная культура делает это невероятно сложным для руководителей — особенно в правительстве — даже если они обладают достаточной уверенностью, чтобы быть скромными. Признание сомнений или ошибок — самоубийство для карьеры. И этого мы и хотим, верно? Мы хотим сильных, уверенных лидеров. Представьте поддерживать лидера, который, закончив своё время у руля, говорит нам, что хотя и не делал ничего умышленно неправильно, он уверен, что совершил множество ошибок и молится, чтобы его ошибки не причинили вреда людям, и надеется, что мы простим и забудем те моменты, когда он был некомпетентен. Этот слабак по шпалам сбежит из города. Но первый американский президент именно это и произнёс в своей прощальной речи к стране в 1796 году:

Хотя при рассмотрении событий в своей администрации я не вижу умышленной ошибки, тем не менее я слишком чувствителен к своим недостаткам, чтобы не думать, что, вполне вероятно, мог совершить множество ошибок. Каковыми бы они ни были, я искренне молю Всевышнего отвести или ослабить то зло, к которому они могут привести. Я также буду питать надежду на то, что моя страна никогда не перестанет относиться к ним снисходительно; и что по прошествии сорока пяти лет своей жизни, посвящённых служению ей с честным усердием, недостатки некомпетентных способностей будут преданы забвению, как и сам я скоро должен оказаться в чертогах покоя.

В администрации Буша Дик Чейни, Дэвид Эддингтон и другие решили, что «расширенные методы допроса» — действия, подпадающие под определение пытки любым нормальным человеком — работают. Они просто не могли признаться, возможно, прежде всего сами себе, что противоречившие их выводам доказательства были обоснованы. И поэтому, с их точки зрения, люди, стоявшие на пути одобрения подобных действий — юристы, вроде меня — неоправданно подвергали риску жизни.

Я понимаю, почему люди вроде вице-президента Чейни были расстроены, когда Министерство юстиции меняло свои юридические заключения. Но изрядную доля ответственности за изначально ошибочную юридическую работу можно возложить на политиков вроде вице-президента — влиятельных лидеров, абсолютно уверенных в том, что должно быть сделано, и требовавших быстрых ответов от крошечной горстки юристов. Их действия гарантировали те самые проблемы, с которыми мы вынуждены были столкнуться в будущем.

С моей точки зрения, всё было просто. Министерство юстиции Соединённых Штатов допустило серьёзные юридические ошибки, консультируя президента и его администрацию по слежке и допросам. Чтобы учреждение и впредь могло быть полезным стране и её президенту — включая Президента Буша — министерству просто нужно было исправить свои ошибки. Поступить по-другому, даже перед лицом разгневанных руководителей, означало бы, что Министерство юстиции стало просто ещё одним членом партийного клана, готовым сказать то, что нужно, чтобы помочь нашей стороне победить.