Взрывной рост. Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)

Когда организация интегрирует экспериментирование как основную корпоративную ценность и внедряет подходы в духе бережливого стартапа, она начинает рассматривать риск и неудачи как неотъемлемую составляющую успеха и меняет саму природу неудач, делая их быстрыми, относительно безболезненными и даже полезными. Например, Google отличается умением экспериментировать: если продукт не достигает поставленных целей и ресурсы могут быть более эффективно использованы в другом месте, проект закрывают. Компания не ищет виноватых, не пытается никого наказать и быстро перераспределяет сотрудников по новым проектам.

Некоторые корпорации даже празднуют неудачи, чтобы побороть неприятие идеи неудач на уровне отдельных сотрудников и корпоративной культуры в целом. Например, Procter & Gamble вручает премию «За героическую неудачу» сотрудникам и командам, потерпевшим крупную неудачу, из которой компания извлекла важные уроки. Крупнейшая индийская компания Tata присуждает ежегодную премию «За смелую попытку» менеджерам, которые не побоялись пойти на значительный риск. В одном только 2013 году на получение этой премии было выдвинуто больше 240 человек.

Разумеется, это не означает, что компании должны приветствовать любые ошибки и неудачи. Но, если команда работает в стратегических, коммерческих, этических и правовых рамках и не повторяет старых ошибок, неудача должна восприниматься как нормальная составляющая экспериментирования и хорошая возможность для обучения. Как гласит кредо Кремниевой долины, важно отличать «хорошую неудачу», которая произошла по весомым причинам и привела к полезным результатам, от «плохой неудачи» – и даже «плохого успеха», который является больше следствием везения, чем целенаправленных усилий, – и вознаграждать за нее должным образом.

Неудачи высвобождают людей, время и капитал, а также становятся источником ценных знаний для будущих прорывов. Также стоит отметить, хотя на это редко обращают внимание, что корпоративная культура, которая принимает неудачи, характеризуется более высоким уровнем доверия, прозрачности и открытости и в результате меньше подвержена внутренней политической борьбе и играм во взаимные обвинения и поиск виноватых.

Следует отметить, что у концепции «Бережливого стартапа» есть некоторые ограничения, включая отсутствие конкурентного анализа и учета особенностей дизайн-мышления. Кроме того, этот подход больше применим к программному обеспечению и информатизированным средам, где итерация осуществляется гораздо быстрее и проще. Когда речь идет о физическом оборудовании, итерация становится более сложным делом, а неудачи – более дорогостоящими. Например, Apple запускает физические продукты в производство только тогда, когда те доведены до совершенства. Когда вы создаете ядерный реактор, метод проб и ошибок (или неудач и итераций) – не лучший путь.

Как замечают в новой книге «Метод инноватора: Как внедрить концепцию бережливого стартапа в вашей организации» Натан Ферр и Джефф Дайер: «Сначала отладьте, потом масштабируйте».

Автономность

Под «автономностью» мы понимаем наличие самоорганизующихся мультидисциплинарных команд, работающих в условиях децентрализованной власти. Разработчик компьютерных игр Valve Software – пожалуй, самая необычная компания, которую мы знаем. В ней работает 330 штатных сотрудников, но нет никакой классической структуры управления, линий подчинения, должностных инструкций и регулярных совещаний. Вместо этого компания нанимает талантливых, инициативных креативных личностей и дает им возможность самим решать, к каким проектам они хотят присоединиться. Их также поощряют за собственные новые проекты, которые соответствуют Значимой трансформативной линии компании. Автономность – необходимое условие для свободных от ограничений инноваций.

Модель на основе предельной автономности с опорой на небольшие, независимые, мультидициплинарные команды превосходно работает в Valve. Компания имеет гораздо более высокий показатель доходов в расчете на сотрудника по сравнению с остальными разработчиками игр. Кроме того, такой подход позволяет сотрудникам свободно менять роли и виды деятельности и создает открытую, основанную на доверии культуру, что обеспечивает очень высокий уровень удовлетворенности персонала. На самом деле компания настолько уверена в своем способе ведения бизнеса, что выложила руководство для сотрудников в открытый доступ и посмотреть его могут все, в том числе и конкуренты.

Valve не единственные, кто внедряет новые организационные модели в погоне за более высокой продуктивностью. Знаменитая Медиалаборатория МТИ использует похожий подход: она также опирается на инициативу и самостоятельность и позволяет сотрудникам и студентам запускать собственные проекты или присоединяться к работе над широким спектром существующих. Более того, к совместной работе над инновационными идеями активно привлекают и внешних партнеров.