Взрывной рост. Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)

Пожалуй, крайний случай автономности демонстрирует компания High Fidelity, созданная и возглавляемая Филиппом Росдэйлом, основателем и бывшим генеральным директором Second Life. В этой компании сотрудники каждый квартал путем голосования решают, оставить ли Росдэйла на посту генерального директора или нет. Кроме того, опционы на акции здесь распределяются не на основе традиционной системы оценки персонала, а на основе анонимных оценок коллег.

От удаленной работы и аутсорсинга до «плоских» виртуальных организаций – сегодня наблюдается выраженная и устойчивая тенденция к повышению автономности на рабочем месте. Мы прогнозируем, что система контроля на основе OKR (целей и ключевых результатов) постепенно заменит традиционную систему управленческого контроля сверху вниз. Также уйдет в прошлое привычная нам структура с традиционными отделами и слоями руководства среднего звена. Первыми ласточками надвигающихся перемен являются ЭксО, большинство их которых построены на самоорганизации – радикальной децентрализации власти и автономных, многопрофильных командах. Потребности новых поколений сотрудников, вооруженных интернетом и игровыми навыками, которые культивируют инициативность и предпринимательский менталитет, будут все больше расходиться с требованиями классических иерархических структур, ставящих исполнительность выше креативности.

Эд Кэтмелл, соучредитель Pixar Animation Studios и президент Pixar Animation и Walt Disney Animation, развивает эту идею в бестселлере «Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей»: «Мы исходим из того, что наши люди талантливы и хотят внести свой вклад. Мы признаем, что наша компания, пусть и ненамеренно, может душить таланты мириадами способов. Поэтому мы пытаемся выявлять препятствия и устранять их».

Потребность в автономности и децентрализации возрастает и в связи с появлением нового поколения потребителей – более информированных и требовательных, не терпящих задержек и готовых заполонить жалобами весь интернет, если вы не способны удовлетворить их постоянно растущие ожидания. Опрос, проведенный компанией McKinsey, показал, что после получения негативного потребительского опыта 89 % людей уходят к конкурирующей компании. В то же время 86 % заявили, что были бы готовы платить больше за лучший потребительский опыт. Таких придирчивых и требовательных клиентов можно удовлетворить только в том случае, если ваши рядовые сотрудники наделены широчайшими полномочиями и готовы действовать инициативно, самостоятельно и креативно.

Еще один хороший пример растущей тенденции к автономности демонстрирует компания Holacracy, которая скомбинировала методику бережливого стартапа с гибкой методологией разработки (методологией Agile) из мира программного обеспечения и расширила эту концепцию, названную холакратией по названию самой компании, на все аспекты деятельности организации. Холакратия определяется как социальная технология или система управления организацией, в которой полномочия и ответственность за принятие решений распределяются по всей холархии самоорганизующихся команд, вместо управленческой иерархии[7]. Эта система сочетает экспериментирование, систему контроля на основе OKR (целей и ключевых показателей), открытость, прозрачность и автономность.

В следующей таблице приведено сравнение ключевых характеристик традиционных организаций и автономных – холакратических – организаций.

Холакратия повышает маневренность, эффективность, прозрачность, подотчетность и способность к инновациям внутри организации. Этот подход поощряет сотрудников брать инициативу на себя и обеспечивает их процессом для реализации их идей. Система распределенной власти также существенно снижает нагрузку на лидеров, избавляя их от необходимости принимать все решения.

Важно отметить, что автономность не означает отсутствия подотчетности. Как объясняет эксперт по организационному дизайну Стив Деннинг, «в Сети все равно существуют иерархии, но эти иерархии, как правило, имеют меритократическую природу и больше опираются на подотчетность перед коллегами, чем на подотчетность перед руководством, – то есть на подотчетность перед теми, кто компетентен в данной области, а не перед теми, кто просто занимает руководящую должность независимо от своих компетенций. Другими словами, происходит изменение роли руководителя, а не полное ее исчезновение».

Вот несколько примеров компаний, которые находятся на переднем крае организационной автономности:

Medium (2012) – 40 сотрудников

Рынок: Платформа для социальной журналистики, где люди могут публиковать статьи и делиться историями длиной больше 140 символов.

Как организована компания? В Medium нет менеджеров, ставка делается на максимальную автономность. Ключевые принципы:

• Разрешение напряженностей (выявление проблем и их решение на систематической основе).

• Органическое расширение (сотрудники могут сами нанимать дополнительный персонал, если это нужно для выполнения работы).