Загляни в глаза волка. 7 принципов настоящего вожака

Мужественный неустрашим как человек, значит, он будет страшиться и такого, [что в пределах человеческих сил,] однако выдержит [страх], как должно и как предписывает верное суждение ради прекрасной цели, ибо [прекрасное] – цель добродетели.[18]

Следовательно, люди могут бояться и быть безрассудными, когда возникнет необходимость: но они не позволят страху парализовать себя. Они будут совершать храбрые поступки в правильное время и по правильной причине.

Развивать иммунитет к риску в близких к реальности условиях возможно, когда появляются поводы проявить храбрость. Вам нужно внимательно посмотреть на слабые места, которые могут подвергнуть успех миссии риску. Во время тренировок вы научитесь перепроверять свои ресурсы и быстро реагировать, когда что-то будет мешать. Это поможет избежать коллапса – ситуации, когда поломка одной части вызывает полный крах системы.

В случае прыжков с парашютом есть несколько элементов. Понятно, что очень важен контакт с другими членами команды. Если в последнюю секунду, когда вы пролетаете оставшиеся несколько дюймов, вы не сгруппируетесь, подогнув колени, или не сможете выполнить правильное приземление с парашютом, или попросту упадете, то в лучшем случае переломаете себе кости. Об успехе миссии в этом случае можно забыть. Однако это не самая большая проблема. Момент раскрытия парашюта тоже крайне важен – ткань парашюта может не раскрыться или раскрыться только частично. Что делать в таком случае? Тренироваться и учиться действовать в подобной ситуации нужно заранее.

Для каждой критической проблемы должен быть прописан план действий. Если вашу команду – не имеет значения, в какой профессии – ждет период нестабильности, то план на случай, если что-то пойдет не так, всегда поможет справиться с неуверенностью и страхом. Этот план поможет вам обрести уверенность и накачать мышцы храбрости, каждый раз повышая ставки. Потейте в мирное время как можно больше.

Эрик Олсон позднее стал адмиралом с четырьмя звездами на погонах и встал во главе командования специальных операций США. Занимая эту должность, он сказал: «Ваши действия и то, с чем вы не согласны, – это лучшая иллюстрация ваших внутренних стандартов».

Ваши действия касаются вас самих – того, что называют «вести на своем примере». Если бы Олсон приказал другим спецназовцам помочь рейнджерам, но сам остался бы в штаб-квартире, они бы поехали, но с меньшим энтузиазмом. «Ребята, вы там идите в бой, а я за всем послежу, чтобы команда быстрого реагирования точно поехала за вами» – в чрезвычайных ситуациях это не сработает. Офицеры спецназа понимают, что им нужно на своем примере вести людей за собой. Олсон знал: чтобы вдохновить и своих людей, и команду быстрого реагирования, ему нужно самому продемонстрировать пример храброго поступка.

То, с чем вы не согласны, тоже важно. У Олсона не было полномочий, чтобы приказать команде быстрого реагирования выдвигаться: они были стратегическими партнерами, а не подчиненными. Но он по опыту знал, что людей вдохновляют чужие поступки. Олсон установил новую планку, показав ее на примере небольшой команды. Если бы он не продемонстрировал свою позицию делом, то автоматически одобрил бы отсутствие действий со стороны команды быстрого реагирования.

Мы как общество отошли от большинства универсальных стандартов западной культуры, и каждый стоит за то, что «ощущается» правильным, вместо того чтобы стремиться к вершине. То, что кажется правильным, – это искаженная картина, диктуемая внутренними факторами: зашоренным видением и вашей тенью. Все улавливают чужие недостатки, не замечая и не признавая собственных.

Как видите, отказ согласиться с общим пониманием того, что такое храбрый поступок, стал проблемой. Всегда делать то, что хочешь, или то, что кажется правильным в определенный момент, – это не храбрость. Гораздо больше это похоже на поведение, продиктованное внутренними страхами. Не разобравшись с установками, которые управляют нашим поведением, нельзя обрести истинную храбрость.

Вам, как лидеру, вполне может хватать храбрости. Я уверен, что многие читатели этой книги предъявляют себе крайне высокие требования, которые требуют храбрости. Но при этом ваша команда может задыхаться от страха. Вы уверены, что они встанут рядом с вами плечом к плечу, когда наступит кризис? Может быть, культура легализма в вашей организации мешает активным действиям? Способны ли вы сделать решительный шаг вперед, повести команду своим примером, точно зная, что они последуют за вами? Или вы падете жертвой новых, сниженных стандартов группы, как это произошло со мной в ПКК?