Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Компания, с которой мы работали, тратила $1 млрд в год на маркетинг. Для оптимальной организации тактической эффективности от таких инвестиций был создан штат из 500 постоянных сотрудников. Еще $5 млрд уходило на работу с персоналом. Когда мы спросили руководство, сколько специалистов анализируют и оценивают эффективность этих объемных вложений, они ответили: ни одного.

Если вы будете вкладывать примерно 1 % от общих затрат на оплату труда в оптимизацию показателя окупаемости инвестиций, сможете нанять квалифицированного и мотивированного Хранителя огня для каждой деревни. Если же инвестируете 2–5 % от всего фонда зарплаты в повышение эффективности работы, сможете построить карьерные лестницы, организовать дополнительное обучение, создать соответствующие инструменты и многое другое, необходимое для формирования системы абсолютной мотивации. И далеко не все из перечисленного требует дополнительных расходов. Программы тренировки лидерских качеств и профессионального обучения, а также меры по улучшению производственных процессов могут стать базой для занятий по повышению абсолютной мотивации сотрудников.

В любом случае Хранители огня должны оправдать расходы на них. С помощью фактора абсолютной мотивации они могут определять объем адаптивной эффективности, который создают. Задействуя другие системы измерений (например, стоимость чувства удовлетворенности клиента), могут высчитать долларовый эквивалент каждого пункта абсолютной мотивации. Проводя целевые эксперименты по каждому ключу корпоративной культуры, можно определить ее влияние на всю деятельность организации.

4. Состав команды

Команду Хранителей огня должен возглавлять директор по вопросам корпоративной культуры, подчиняющийся напрямую СЕО.

В команде предполагаются как постоянные члены, так и те, кто входит в нее на ротационной основе.

Среди постоянных участников должно быть руководство традиционного отдела по управлению персоналом, который априори формирует несколько компонентов культуры. Время от времени может возникать необходимость по привлечению дополнительных сотрудников в зависимости от того, кто и какими ключами занимается.

На ротационной основе в команду могут также входить сотрудники разных отделов. Поначалу целесообразно подобрать несколько специалистов с высоким фактором абсолютной мотивации, которые могут поработать в команде до двух лет. Участники ротационной группы могут создавать компоненты культуры в своих отделах; проводить собеседования с сотрудниками на эту же тему; проходить дополнительную подготовку, чтобы перейти в постоянный состав команды; участвовать в ознакомительных программах для новичков. Успешная работа на ротационной основе должна рассматриваться как возможность продвижения по карьерной лестнице для менеджеров. Скорее всего, вы не захотите растить руководителей, которые не почувствовали на себе, что это значит – участвовать в создании эффективной корпоративной культуры.

Все вместе члены команды Хранителей огня должны иметь равный доступ к ключам от культуры организации. Это будет залогом решения проблемы координации действий.

5. Система обучения и повышения квалификации

Добиться максимальной адаптивной эффективности нелегко. Во-первых, трудно предсказать, где она потребуется больше всего. Каждая работа в компании уникальна. Стратегия каждой компании не похожа на стратегию другой. Продавец, работающий за прилавком, нуждается в ином виде адаптивности, нежели менеджер, трудящийся в офисе. Команда, отвечающая за культуру в компании, должна полностью изучить адаптивную эффективность и ее «музу» – абсолютную мотивацию.

Участникам команды необходимо предоставлять всевозможную помощь и обучение. В финансовых подразделениях многие сотрудники – сертифицированные специалисты, некоторые имеют даже научные степени. Специалисты в области контроля качества тоже сертифицируются по разным уровням системы Six sigma[54]. Разработчики стратегий часто имеют степень МВА. Ответственные за корпоративную культуру также должны получать интенсивную подготовку, лучше всего в форме ученичества. Такая форма – второй шаг к координации работы над культурой. И хотя участники культурной команды могут проходить различные сертификации, важно не сделать для них этот процесс косвенным мотивом.

6. Привычки

Корпоративные культуры очень трудно формировать в виде независимых экосистем – слишком много различных нюансов.

Когда моряки завезли в Новую Зеландию кроликов, они не представляли себе того катастрофического ущерба, который эти животные принесли фермерам. В ответ местные жители привезли на острова вирус, поражающий кроликов (в виде очень масштабной и жестокой эпидемии). Однако в итоге Новая Зеландия получила еще более прожорливую разновидность кроликов с иммунитетом к привозному вирусу{347}.