Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Потребности компании в адаптивных подходах выходят за грани определения нашего мира как изменчивого и неоднозначного (VUCA). Конкуренция за контракты настолько острая, что «Точности +» пришлось соглашаться на сделки, способные принести прибыль только в том случае, если обеспечивалось постоянное улучшение технологий и самой продукции уже после начала производства.

Каждая из 16 сборочных линий за смену выпускала 2400 одинаковых устройств. Линии были организованы по принципу визуальности, принятому в компании Toyota. «Между сборочными цехами, этажами и различными уровнями была обеспечена “линия прямой видимости”, позволявшая всем рабочим быстро обучаться и передавать друг другу навыки, показанные менеджерами», – писал Бернштейн. Технологи считали, что такие линии прямой видимости повысят адаптивную эффективность. Как вскоре выяснил Бернштейн, все получилось с точностью до наоборот.

Для проведения исследования профессор нанял пять китайцев – студентов последних курсов университетов – и незаметно ввел их в коллектив работников компании. Коллеги не имели представления, кем они были на самом деле. «Подсадные утки» Бернштейна жили в тех же общежитиях, проходили тот же курс профессионального обучения и работали на сборочных линиях. И они обнаружили то, чего не было ни в данных, предоставленных компанией, ни в официальных беседах с работниками.

Пока мастера следили, сборщики выполняли инструкции и правила, которые были до них доведены и отработаны. Отклонения не допускались. Судя по всему, мастера были уверены: инженеры и технологи оптимизировали работу каждой линии до такой степени, что она выдавала максимум возможностей. Кем были рабочие, чтобы выдвигать свои предложения? Если бы они не адаптировались к реальным условиям, фабрика «замерзла» бы.

Однако инстинкт человека к приспособлению уничтожить невозможно. Когда мастера не контролировали процесс, сборщики использовали собственные, подогнанные под себя приемы работы. Они тайно применялись, чтобы «лучше выполнить задачу», «обеспечить бесперебойное производство» и «создать более легкие и безопасные условия, в которых можно работать быстрее». Эти высказывания рабочих Бернштейн записал со слов информаторов.

С учетом обвинительного искажения можно предположить, что сотрудники компании «Точность +» нарушали правила, чтобы получить какую-то личную выгоду за счет интересов компании. Но Бернштейн отмечал, что операторы, наоборот, работали быстрее и безопаснее, без нанесения ущерба качеству продукции. За улучшение технологических приемов им никто не платил. Заработная плата сборщиков была фиксированной независимо от того, сколько устройств они производили.

Бернштейн был озадачен. В отсутствие мастеров и менеджеров рабочие постоянно вносили в производственный процесс инновационные моменты, но ящик для предложений, официально открытый в компании, был пуст. Бернштейн попросил информаторов выяснить причины. Один рабочий сказал, что «менеджеры сойдут с ума», если выяснится, что сборщики работают не по установленным правилам. «У нас много таких идей, – сказал другой оператор, – но кто даст гарантию, что нам разрешат их применять?»

«Рабочему на конвейере легко найти способы, позволяющие выполнять работу быстрее и лучше, – заявил третий сборщик, который за девять лет вырос от рядового рабочего до инструктора. – Но если поделиться этим с другими, они скажут: “Откуда мы знаем, насколько наши предложения ценные? Мы ведь не располагаем такими данными, которые есть у руководства, поэтому что-то доказать будет трудно”».

Еще один работник признался, что для него важна возможность изменять сборочный процесс в режиме реального времени: «Даже если бы у нас было время что-то объяснить руководству, а у него нашлось время выслушать, это все равно не было бы настолько же эффективно, как решить проблему здесь и сейчас, а поговорить о ней потом».

«Мастерам надо вообще отгородить нас ширмами или занавесом, – пошутил еще один. – Если бы они так поступили, мы стали бы работать более производительно». В мечтах этого сборщика было спрятаться от менеджеров, чтобы сделать свой труд более продуктивным.

Компания «Точность +» столкнулась с проблемой, которая возникает у многих организаций, создающих высокоэффективные корпоративные культуры. Эти культуры – живые системы. Их части непрерывно соприкасаются, оказывая влияние друг на друга. Не будучи в состоянии правильно сформулировать трудовые роли, стиль руководства, управление производственными процессами и планирование ресурсов, включающие высокий уровень абсолютной мотивации, компания «Точность +» не сумела обеспечить адаптивную эффективность, соответствующую инвестициям.

Собрав всю эту информацию, Бернштейн показал, как много адаптивных подходов еще не задействовала компания. И провел в «Точности +» контрольный эксперимент. Он обозначил несколько сборочных линий как экспериментальные и отгородил их от остальных линий занавесом, осуществив мечту операторов. Оставшиеся линии объявил контрольными.