Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Хотя позитивное влияние дружбы на результаты деятельности человека давно доказано, к сожалению, у многих нет конфидентов. Согласно нашим независимым исследованиям, лишь 56 % служащих имеют близких друзей на работе. Другие исследования, проведенные учеными, обнаружили, что почти четверть руководителей высшего звена бизнеса на уровне СЕО, исполнительных директоров и главных бухгалтеров имеют очень низкий показатель социальных связей. То есть у них конфидентов нет совсем{326}.

Организации могут сделать многое, чтобы помочь сотрудникам найти близких друзей на работе. Самый простой путь – добровольное наставничество, а также превращение этой практики в элемент корпоративной культуры. В школьном районе округа Хиллсборо, восьмом среди крупнейших в США, обнаружили, что 28 % молодых учителей увольняются через год. Чтобы решить эту проблему, в округе ввели практику наставничества: опытные педагоги помогали новичкам. Постепенно эта программа снизила процент ухода учителей до 5{327}.

Более сложные решения подразумевают целенаправленную реорганизацию рабочих мест и команд, чтобы близкая дружба возникала естественным образом. Для этого создаются микрокоманды – не более пяти человек. Они обычно работают без лидера и тесно взаимодействуют.

Компания сограждан

{328}

Подумайте об атмосфере вашей организации. Если она такая же, как и в большинстве других, это означает, что каждый работник считает членами сообщества нескольких близких друзей. Остальная часть компании представляется ему построенной по законам рынка. Менеджмент, ориентирующийся на состязательность и конкуренцию, предполагает рабочие отношения «с участием клыков и когтей». И сама организация взаимодействует с клиентами, поставщиками и конкурентами на подобной основе.

В идеале высокоэффективная корпоративная культура переворачивает эту модель на 180°, используя абсолютную мотивацию. При этом единственные, с кем вам придется соперничать, – сотрудники конкурирующих организаций.

Чтобы создать сообщество абсолютной мотивации, необходимо хорошо продумать организационную структуру. Представьте кол-центр в компании интернет-торговли.

1. На самом нижнем уровне находятся группы из пяти человек без формального лидера. Они поддерживают и тренируют сами себя. Нужно, чтобы каждая группа стала сообществом близких друзей – конфидентов.

2. На уровень выше группа конфидентов превращается в охотничью команду, состоящую из 15 человек. Есть «тренер», который помогает им выработать ясную и соответствующую общим интересам цель.

3. Три охотничьи команды создают отряд. У них, скорее всего, общие цели, и они делятся знаниями друг с другом. Обычно руководитель у такого отряда неформальный.

4. И наконец, десять охотничьих команд формируют деревню из 150 человек, в которой есть руководитель (он выступает как тренер примерно 10 человек). Такая деревня формирует у своих членов чувство общности и идентичности.

Есть организации, целенаправленно создающие сообщества. К ним, например, относится Gore & Associates, производитель высокотехнологичной водоотталкивающей ткани гортекс. Эта компания с самого начала строилась на принципах абсолютной мотивации, что в целом необычно для бизнеса. Мотив игры стал основополагающим. Лозунг же компании звучит так: «Зарабатывай с удовольствием»{329}.

Gore & Associates была основана в 1958 году, когда Билл Гор пришел к выводу, что его работодатель Дюпон недооценивает потенциал тефлона, идеально подходящего для производства непригорающих сковородок. Позаимствовав идею у своего сына Боба, который учился на втором курсе университета, Гор понял, что тефлон может также применяться в качестве изоляционного материала для электропроводов. Билл вместе с женой и единомышленницей Вив рискнули открыть собственное дело. «Мы рассчитали, что если заложим свой дом и используем $4000 накоплений, сможем продержаться первые два года», – вспоминает Гор{330}. Через два года, практически на грани закрытия, они получили заказ на $100 тысяч, что позволило компании подняться.

Через 10 лет после основания Gore & Associates пережила другой серьезный момент, когда Боб, новый партнер, экспериментировал с тефлоном, стремясь создать новый изоляционный материал. Он вытащил полимерный прут из печи и попытался вытянуть его рукой. Так было открыто волокно, задерживающее влагу и пропускающее воздух, и это стало основой будущей ткани гортекс{331}.