Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Ученые и исследователи часто называют отряды практическими сообществами. Одним из самых известных и изучаемых практических сообществ была группа PARC (Исследовательский центр Пало-Альто) корпорации Xerox. Эта команда блестящих инженеров и ученых изобрела компьютерную мышку, графический интерфейс и лазерный принтер. (По ряду объективных причин, приведших к снижению адаптивности корпорации, Xerox не смогла вывести на рынок массу других изобретений центра). Джон Сили Браун, который до 2002 года был главным научным сотрудником в PARC, описывал членов этого отряда как «коллег, способных на выполнение реальной работы. Их соединяет общее понимание цели и реальная потребность быть в курсе того, что знает каждый в группе»{321}.

Вот несколько простых вопросов и идей, которые помогут поразмышлять над созданием отрядов в вашей организации.

• Есть ли в вашей компании естественным образом сформировавшаяся группа, в которой знание, полученное в результате игры, должно концентрироваться и обмениваться на другое? Такая группа может сформироваться вокруг конкретной темы или конкретной цели.

• Как вы можете помочь формированию каждого отряда с его идентичностью, основанной на доверии и заботе?

• Как этот отряд создает у других веру в себя?

• Как вы можете побудить отряд включить в свой поведенческий код понятие ученичества?

• Какая устоявшаяся практика и какие ресурсы нужны отряду, чтобы внутри него происходил эффективный обмен знаниями?

• Как может отряд организовать коллективное обучение?

Охотничья команда

Частью поведенческого кода в компании Amazon.com стало «правило двух пицц»: если двух пицц не хватает, чтобы накормить команду, значит, она слишком велика{322}. Это правило иллюстрирует убежденность основателя компании Джеффа Безоса[51], что реальную работу могут выполнять только небольшие группы. Это же относится и к категории «охотничья команда».

Прекрасные аналоги охотничьих команд видны в спорте. Большинство из них, требующие тесной координации действий участников, насчитывают от пяти (баскетбол) до 15 человек (регби, ирландский хоккей на траве). Средняя численность во многих случаях – 11 игроков (европейский, американский футбол и т. д.).

Взаимосвязь между спайкой охотничьей команды и ее результатами очень тесная. Это, в свою очередь, ведет к высокой эффективности, а она подразумевает наличие прочных связей в группе. Хотя некоторые профессии и предполагают действия преимущественно в одиночку (администратор, продавец и т. д.), каждый может провести некоторое время в охотничьей команде, чтобы улучшить определенные элементы работы организации.

Необходимо создавать возможности, чтобы члены охотничьей команды проводили друг с другом минимум полчаса в неделю.

Конфиденты

Группа врачей наблюдала 1000 больных, перенесших инфаркт: требовалось установить, что помогло им избежать осложнений или рецидива{323}. Результаты оказались удивительными. Последующее состояние пациентов зависело от наличия у них не депрессивных состояний, а близких друзей. Ухудшение заболевания отметили 26 % людей, у которых их не было, и лишь 14 % – имевшие близких друзей.

Примечательно, что даже небольшая доля участия улучшает результаты деятельности. Исследователи из Стэнфордского университета доказали это остроумным экспериментом{324}. Испытуемых попросили нарисовать географическую карту, соблюдая некоторые условия. Первое: все изображенные страны должны иметь смежные границы, и каждую страну требовалось окрасить. Второе: любые две соседние страны должны оказаться разного тона. Третье: использовать не менее пяти цветов.

На самом деле эту задачу решить невозможно. В 1977 году математики с помощью компьютера установили, что при этих условиях можно использовать только четыре цвета{325} (это первая математическая теорема, доказанная компьютером[52]).

В ходе эксперимента каждый участник получил подсказку на листке бумаги. И вот что самое интересное: у половины из них на листке была только подсказка и название проблемы. Давайте назовем их «группа с нейтральной подсказкой». У другой же половины листик содержал еще имя человека, якобы пославшего подсказку. Назовем их «группа с дружеской подсказкой». Записки выглядели примерно так, как на рис. 19.

Рис. 19. Минимальное различие в двух вариантах подсказок

Могло ли быть достаточно этой маленькой демонстрации дружбы и общности, чтобы существенно повлиять на поведение участников эксперимента? Оказывается, очень даже могло.

Те, кто получил именные записки, потратили на попытки решить задачу на 48 % больше времени, чем обладатели анонимных подсказок (18 минут против 11,5). Более того, специальный тест с использованием компьютеров показал, что группа с дружеской подсказкой ощутила на 40 % меньше усталости, чем коллеги из группы с нейтральной подсказкой. Первые предприняли на 20 % больше попыток нарисовать варианты карт, чем вторые. Ее члены проявили больше креативности и настойчивости. И все благодаря лишь маленькому напоминанию о социальной поддержке.