Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

В университете Билл Гор изучал теорию менеджмента и находился под сильным влиянием работ Дугласа Макгрегора[53]. В 1960 году Макгрегор опубликовал книгу, ставшую бестселлером: The Human Side of Enterprise («Человеческая сторона предприятия»). Он предложил альтернативу тогдашним догмам управления. Согласно Макгрегору, существует теория Х, которая утверждает, что люди могут работать только по принуждению. Вместо нее он предложил теорию Y, по которой люди сами хотят работать. Эта работа одной из первых открыла дорогу идеям его последователей Эдварда Деси и Ричарда Райана, заложившим основы теории абсолютной мотивации{332}.

Хотя к тому времени Робин Данбар еще не вывел свое знаменитое число, Гор интуитивно понял принципы формирования сообществ. Как написано в исследовании Бизнес-школы Дарден при Университете Вирджинии:

Гор сделал вывод, что последней каплей в чаше эффективного сотрудничества коллектива становится та, которая обозначает такие размеры этого коллектива, когда люди уже не знают друг друга. Он считал, что на определенном этапе развития коллектива индивидуумы, прежде слышавшие фразу «мы решили», начинают слышать «они решили». Гор полагал, что это наступает тогда, когда количество человек в группе переваливает за 150{333}.

Практически всегда Гор организовывал сотрудников в группы до 200 человек. Если какая-то команда приближалась к такому размеру, Гор делил ее на две, ставя перед ними идентичные задачи. Этот процесс Гор называл «явлением амебного деления»{334}. Когда группы «отрывались» от материнских, то оставались небольшими и подвижными, сохраняя поведенческий код команды-родителя.

Гор также понимал и ценность охотничьих команд. В корпорации DuPont он входил в группу, исследующую тефлон и его применение. «Работа была захватывающей, трудной и очень интересной. Кроме прочего, мы выступали в роли троянцев. Потом я часто удивлялся, почему другие компании не используют у себя такие же принципы», – вспоминал позднее Гор{335}.

В его компании нет боссов, длинных названий должностей, подчиненных и штатного расписания. Проектные группы, или команды, формируются сами собой по мере возникновения идей. Используя мотивы игры и цели, они должны убедить коллег поддержать их.

Журнал Fast Company так описывает естественные инновационные проекты, возникающие в компании Гора: «Обычно здесь допускается, что 10 % рабочего времени сотрудники посвящают играм. Дэйв Майерс, работая над созданием имплантов для сердца, использовал время, отведенное для игры, на создание новых тросов и их покрытия для переключателя скоростей у велосипедов. Позже он использовал свое игровое время для беседы с коллегой, который занимался зубными нитями, предложив ему участвовать в совершенствовании производства гитарных струн»{336}. (К этому проекту они позже привлекли еще полдюжины инженеров.)

Гор даже встраивает в свою систему конфидентов. Каждому новичку назначается «спонсор», адаптирующий его к корпоративной культуре. Дело в том, что эта необычная культура может поначалу быть непонятной, особенно если специалист пришел в Gore & Associates из организации, задействующей в основном косвенные мотивы. Инженер-электротехник Джим Кригсби вспоминает, что выделенный ему «спонсор» посоветовал первые несколько дней просто изучать офис и знакомиться с людьми{337}.

Но Билл Гор понял еще одно: недостаточно организовать команды, чтобы создать эффективную корпоративную культуру с высокой абсолютной мотивацией. Одновременно он продумывал идентичности компании, основывая ее на прочных традициях и мощном поведенческом коде.

Гор всегда верил в силу слова. Если бы мы составили «словарь Билла Гора», там были бы такие слова{338}:

• спонсоры, а не начальники;

• лидеры, а не менеджеры;

• рекомендации, а не правила;

• вложения, а не расходы;

• партнеры, а не сотрудники.

Столь же убедителен и поведенческий код Гора. В нем говорится, что каждому сотруднику должна быть обеспечена справедливость, что, разумеется, становится ключом к снижению психологического напряжения и давления экономических факторов. Корпоративная культура компании Gore & Associates призывает «предоставлять партнерам возможность расти в знаниях, навыках и уровне ответственности». В ней крупными буквами вписано слово «игра». Поведенческий код компании призывает к целеустремленности и верности обязательствам перед собой. Он требует выбирать то, что специалисты склонны делать, а не то, что их заставляют делать{339}.