Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Наконец, в Gore & Associates действует принцип ватерлинии. «Он подразумевает, что компания допускает принятие неудачного решения, образующего дыру над ватерлинией, что не даст кораблю утонуть, – говорит Стив Шустер из команды по связям с общественностью Gore & Associates{340}. – Но если решение приведет к пробоине ниже ватерлинии и поставит под угрозу корабль, все партнеры должны выработать согласованное решение, которое спасет компанию».

Корпоративная культура Гора привела их к колоссальному успеху. Все годы с момента своего основания организация закрывала с прибылью. С объявленными недавно доходами в $3,2 млрд Gore & Associates считается одной из 150 крупнейших частных компаний в США. «Добровольная текучесть персонала в компании, определяемая желанием сотрудников покинуть ее, всего около 5 %, что составляет лишь треть от среднего показателя в отрасли (товары длительного пользования) и пятую часть показателя для частных компаний такого же размера», – говорится в исследовании, проведенном колледжем Babson College{341}. Журнал Fast Company на основе собственного анализа делает вывод, что «по всем показателям Gore & Associates можно назвать самой инновационной компанией США».

Двигаемся вперед

Чего больше в поведении вашей организации – рыночных законов или правил сообщества? Где ваша компания может естественным образом сформировать деревни, объединенные единой целью, или отряды с общим стремлением к учению и познанию нового? Достаточно ли ваши охотничьи команды подвижны и быстры, чтобы решать поставленные задачи? Имеется ли у каждого сотрудника возможность установить плотную дружбу с коллегами?

Если Билл Гор встроил мотивы игры и цели в культуру своей компании с самого начала ее существования, то многим другим организациям необходимо преодолеть тяжелое наследие в виде косвенных мотивов. В следующей главе мы покажем, как начинать работу по трансформации ваших организаций.

Глава 14 Хранители огня Всякое пламя нужно раздувать

Основатель и в прошлом СЕО авиакомпании Southwest Airlines Герб Келлехер понимает ценность корпоративной культуры. Измерив абсолютную мотивацию во многих компаниях, мы можем утверждать, что ни в одной из них этот показатель не выше, чем в Southwest Airlines. И это неслучайно. Как писал Келлехер:

Еще до того, когда люди узнали, как разводить огонь, среди них были следящие за огнем. Обитатели пещер могли найти тлеющее дерево, пораженное молнией, и приносили угли в свое жилище. Кто-то должен был следить за огнем и поддерживать его, потому что никто не знал, когда еще удастся найти дерево, ударенное молнией. Следящий за огнем становился самой важной персоной в племени. Я однажды сказал нашей комиссии по корпоративной культуре: «Вы – Хранители огня. Вы должны обеспечить постоянное пламя. Я думаю, что вы – самая важная группа во всей компании Southwest Airlines»{342}.

Теперь, когда вы познакомились с главными компонентами корпоративной культуры, рассмотрим роль Хранителей огня.

Корпоративная культура как независимая экосистема

Узнав многие ключи к корпоративной культуре, вы можете решить, что процесс ее создания – это выполнение тактических действий в длинном списке обязательных мероприятий. К сожалению, культуры не механистичны, а больше похожи на живые и дышащие экосистемы.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Итан Бернштейн изучил адаптивность на сборочной линии компании, которую он условно назвал «Точность +»{343}. Расположенная в Южном Китае, компания «Точность +» была на момент исследования вторым в мире производителем мобильных телефонов.

Адаптивный подход стал сердцевиной бизнес-стратегии компании. Производство мобильных телефонов развивается очень динамично, постоянно требуя новых технологических и производственных решений. Производственные процессы быстро меняются. Чтобы создать один мобильный телефон, в него нужно вместить примерно 1 000 000 комплектующих деталей, использовать не менее 100 инструментов на сборочной линии и задействовать труд 72 специалистов. Комплектующие бывают с дефектами. Рабочий инструмент ломается. У людей бывают плохие дни. Ни один инженер не в состоянии создать абсолютно совершенную линию такой сложности.