Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Эта проблема особенно обостряется при формировании и поддержании высокоэффективных корпоративных культур. Создание внутренне целостной экосистемы предполагает задействовать одновременно множество ключей. Такие компоненты культуры, как карьерные лестницы, система управления эффективностью, система оплаты труда, идентичность деревни, стиль руководства и другие, должны быть задействованы в работе по повышению абсолютной мотивации. В большинстве же организаций все эти ключи либо в руках разных людей, либо вообще ни в чьих руках.

Способствует ли стиль руководства вашей компании тому, чтобы между «верхами» и «низами» развивался содержательный диалог о повышении эффективности организации? Сформированы ли ваши рабочие обязанности в соответствии с вашей индивидуальностью и предпочтениями по системе оплаты труда? Корпоративные культуры большинства организаций страдают от недостатка цельности и последовательности.

Обычно каждый ключ, рассчитанный на мотивацию, формируется автономно, без общей цели или методологии. Система оплаты труда группы организуется с расчетом на краткосрочный рост объема продаж. Специалист по персоналу разрабатывает варианты карьерного продвижения персонала, ориентируясь исключительно на их чувство удовлетворенности. Ни один из этих ключей не нацелен на повышение адаптивной эффективности.

Здесь-то и кроется проблема: как можно построить целостную и внутренне последовательную культуру, если у всех есть когнитивное искажение в сторону дезинтеграции ее компонентов? Чтобы поддерживать огонь в высокоэффективной культуре, базирующейся на абсолютной мотивации, требуются Хранители огня.

Хранители огня

Когда мы понимаем, что целью корпоративной культуры оказывается адаптивность, и знаем, как эта культура работает, попробуем ответить: кто же несет ответственность за ее работу? В большинстве организаций никто. В лучшем случае организован отдел по работе с персоналом, имеющий лишь некоторые ключи от корпоративной культуры, например систему оплаты труда и поощрений. Но почти нигде подобные отделы не воспринимаются как хранители адаптивной эффективности.

Настает черед Хранителей огня. Их работу можно измерить по шести основным показателям.

1. Назначение

Назначение Хранителей огня не в том, чтобы обеспечить сотрудникам организации ощущение счастья и удовлетворенности. И не в том, чтобы выдержать высокий уровень удержания персонала. Все это – результат работы высокоэффективных культур, но цель команды Хранителей огня не в этом.

Их внимание должно быть сконцентрировано на выстраивании в организации культуры и экосистемы, повышающих адаптивную эффективность каждого члена коллектива.

Для этого Хранители огня прежде всего должны изучить, какую пользу приносит адаптивная эффективность. Они должны понять, где факторы изменчивости (VUCA) угрожают генеральной стратегии компании или создают конкурентные преимущества.

Например, сеть кофеен Starbucks обеспечивает единообразие и постоянство в работе, но в каждом заведении есть уникальные орудия труда и оборудование, которое по-разному выходит из строя; есть посетители со своими запросами; есть рыночная среда с разным уровнем конкуренции. Сотрудник, отвечающий за культуру в конкретном отделении Starbucks, должен видеть, как абсолютная мотивация и корпоративная культура повышают адаптивную эффективность работы в соответствии с конкретными переменными.

Менеджер по управлению активами знает, что стратегия побуждает его обращать особое внимание на энергетический сектор. Эта же стратегия требует от него и его команды генерации нескольких инвестиционных предложений в неделю. Но качество этих предложений – результат адаптивной эффективности самого менеджера и его команды. Культура также играет важную роль, не допуская соблазна слегка исказить перспективы предложений. Хранители огня должны очень тонко пользоваться имеющимися у них инструментами по оптимизации уникальной формы адаптивной эффективности.

2. Измерители адаптивной эффективности

Мы уже видели, какую грубую ошибку делают некоторые организации, концентрируясь на легкой задаче измерения тактической эффективности в ущерб адаптивной. Фактор абсолютной мотивации служит мерилом мотивационного состояния, которое определяет адаптивную эффективность. Он же может измерить эффективность команды, отвечающей за корпоративную культуру. Эта команда должна постоянно повышать точность таких замеров и вносить в работу компании дух перемен и эксперимента.

3. Бюджет и рентабельность инвестиций

Как термиты феромонами обозначают пути, по которым их коллеги могут приносить в термитник новые ресурсы, так и организации с помощью финансовых показателей привлекают инвестиции и оправдывают их. Исторически сложилось, что оправдать вложения в повышение адаптивной эффективности и улучшение корпоративной культуры довольно сложно, еще более нереально измерить эффект от таких вложений.