Заставь свой мозг работать. Как максимально повысить свою эффективность

Эта глава посвящена вопросу о том, как руководить людьми, чтобы это гармонировало с интересами как руководителей, так и подчиненных и содействовало успеху организации в целом. Бонусом является то, что каждый сотрудник организации более активно участвует в необходимых переменах.

Современные лидеры

У нынешних лидеров есть возможность, и даже обязанность, знать устройство и образ действия человеческого мозга. За последние 20 лет наши знания в этих вопросах существенно возросли. И те, кто ими не пользуется, оказываются в невыгодном положении. В прежние времена руководителям приходилось теряться в догадках. А теперь у них есть доступ к результатам многочисленных исследований, позволяющих заменить предположения научными знаниями.

ЛИДЕРСТВО И МЕНЕДЖМЕНТ

Эти термины зачастую используются как синонимы, а ведь на самом деле это совершенно разные понятия, требующие разного набора навыков. Согласно Питеру Друкеру и Уоррену Беннису, которых цитирует в своей книге Стивен Кови, «менеджмент учит делать дело правильно, а лидерство – делать правильное дело». Сам Кови добавляет, что «менеджмент (управление) позволяет эффективно карабкаться по лестнице успеха, тогда как лидерство (руководство) призвано проследить за тем, чтобы эта лестница была приставлена к нужной стене».

Синаптический цикл

Стюарт знакомит Кейт с полноценной моделью нейролидерства, называемой синаптическим циклом. В ее базисе заложены те фундаментальные основы, которые должен знать лидер, чтобы наилучшим образом руководить людьми, принимая в расчет открытия и достижения нейробиологии. Данная модель складывается из трех компонентов, и Стюарт хочет, чтобы Кейт сосредоточила все внимание на втором из них как наиболее важном для нее на данном этапе. Этот второй компонент представляет собой ряд из 7 элементов и качеств, которые могут применяться вами по отношению к

• себе;

• своим клиентам и коллегам;

• своей компании.

Вот эти 7 элементов: уверенность, определенность, культура, поощрение, контроль, общение и социальная ответственность. Все они заслужили право быть включенными в модель нейролидерства, потому что существует масса научных свидетельств того, что эти составляющие необходимы для успеха. Все они имеют нейробиологическую подоплеку, но не все очевидны. Поэтому Стюарт решает посвятить им очередной сеанс коучинга.

Уверенность

Уверенность в себе нужна на нескольких уровнях.

• Лидеры должны быть уверены в себе.

• Коллеги и клиенты должны быть уверены в лидерах.

• Каждый должен быть уверен в своей компании.

Что такое уверенность? Чаще всего под ней понимают некое состояние определенности, стабильности. Сделать человека уверенным можно многими способами. Больше того, существует масса программ личностного развития, помогающих обрести уверенность в себе. Опасность заключается в том, что люди пытаются черпать уверенность из внешних источников, когда ее нет внутри. Это плохой план, и мы увидим, почему обладать истинной, настоящей уверенностью в себе гораздо лучше и почему, если истинная уверенность недостижима, честное сомнение лучше фальшивой уверенности.

Реакция тревоги

Многие элементы синаптического цикла вызывают в мозге неврологическую реакцию тревоги либо радости, в зависимости от степени их реализации. Эти реакции имеют огромное значение, потому что непосредственным образом влияют на нашу результативность, эффективность и продуктивность. Если работники теряют доверие к руководству, это негативно сказывается на их производительности, и компания теряет деньги. Поэтому для компании очень важно, чтобы лидеры были уверены в себе и внушали доверие другим.

Мозг не умеет различать реальные и мнимые угрозы. Если, гуляя по лесу, вы заметили что-то похожее на змею, для вас безопаснее думать, что это действительно змея, а не предполагать, что вы ошиблись. И, оберегая вашу безопасность, лимбическая система реагирует мгновенно, отдергивая ногу или руку. Если потом оказывается, что угроза была ложной, мозг успокаивается и тревожная реакция сходит на нет. В организациях все несколько сложнее, и зачастую очень трудно понять, насколько реальна та или иная угроза, поэтому безопаснее считать любую из них явной.