Здравый смысл врет

Обычно же выбор гораздо менее однозначен. Сегодняшнее промедление может стать завтрашним ценным уроком. А вчерашняя «миссия выполнена» обернуться нынешней болезненной иронией. Возможно, позже выяснится, что картина, которую мы купили на рынке, написана древним мастером. Возможно, наше управление семейной фирмой будет омрачено неким этическим скандалом, о котором мы не знали. Возможно, наши дети многого достигнут и припишут свой успех урокам, которые преподали им мы. А возможно, мы неосознанно подтолкнем их к неверному выбору профессии и разрушим их надежду на настоящее счастье. Решения, кажущиеся несущественными в момент их принятия, однажды могут стать крайне важными. А те, которые выглядят очень серьезными, впоследствии нередко оказываются малозначительными. Что ж, поживем — увидим. А может, и не увидим, ибо оценка подчас зависит не только от нас самих.

Следовательно, само понятие четко определенного результата — момента, когда мы можем оценить последствия того или иного действия, — есть лишь удобная фикция. В реальности события, на которые мы вешаем ярлык «результат», никогда не являются конечными рубежами. Скорее, это искусственно определенные контрольные точки — точно так же, как конец фильма есть искусственное завершение того, что в реальности продолжалось бы дальше. Таким образом, выводы будут зависеть от того, когда мы решим «завершить» тот или иной процесс. Допустим, мы наблюдаем за одной очень успешной компанией и хотим повторить ее успех. Как это сделать? Здравый смысл (вместе с рядом бестселлеров) предлагает следующее: изучить ее, выявить ключевые этапы успеха, а затем воспроизвести эти практики и качества в собственной организации. Но что, если я скажу вам: годом позже та же самая компания потеряет 90 % своей рыночной стоимости, генеральный директор будет уволен, а деловая пресса, сейчас превозносящая ее до небес, перемоет ей все косточки? Прислушавшись к здравому смыслу, вы наверняка поищете какую-нибудь иную модель успеха. Но как вы узнаете, что произойдет через год? А еще через год?

Подобные проблемы возникают в мире бизнеса постоянно. В конце 1990-х, например, компания Cisco systems — производитель маршрутизаторов и коммутаторов — была звездой Силиконовой долины и малой Уолл-стрит. Пользуясь скромным успехом на заре интернет-эпохи, в марте 2000 года она стала самой дорогой компанией в мире с суммарной рыночной стоимостью более 500 млрд долларов. Естественно, деловая пресса сошла с ума — журнал Fortune окрестил Cisco «новой компьютерной супердержавой» и провозгласил ее генерального директора Джона Чэмберса лучшим в этой должности в информационной эре. В 2001 году, однако, акции Cisco — равно как и акции других технологических и интернет-компаний — резко упали. В апреле 2001-го они стоили 14 долларов, снизившись более чем на 80 % по сравнению с наивысшей отметкой в 80 долларов, зафиксированной всего годом ранее. Та же деловая пресса, что не скупилась на похвалу, теперь разносила стратегию, деятельность и руководство компании в пух и прах. Значит, все это было надувательством? В то время казалось, что да, — и не одна статья была посвящена тому, как фирма, казавшаяся столь успешной, могла оказаться столь ущербной. Однако не стоит торопиться: к концу 2007 года цена акций возросла почти вдвое, составив 33 доллара, и Cisco — под руководством все того же генерального директора — вновь стала приносить неплохую прибыль^{146}.

Так что же такое Cisco на самом деле? Грандиозная компания, какой она считалась в конце 1990-х, или карточный домик, каким казалась в 2001-м? А может, ни то, ни другое? Анализируя курс акций с 2007 года, точно сказать нельзя. В начале 2009 года — в самый разгар финансового кризиса — акции Cisco вновь упали до 14 долларов. Но к 2010-му поднялись до 24. Никто не знает, сколько они будут стоить через год или через 10 лет. Впрочем, существует вероятность, что деловая пресса обязательно отыщет какую-нибудь историю, «объясняющую» все взлеты и падения компании и подводящую аккурат к той самой цене, которая будет наблюдаться в момент написания статьи. К сожалению, эти новые объяснения будет отличать тот же изъян, что и все предыдущие, — история-то на самом деле не «закончилась». Более того, она не «заканчивается» никогда. Всегда что-то случается после, и это что-то, как правило, изменяет наше восприятие текущей ситуации — равно как и наше восприятие результатов, которые мы уже объяснили^{147}. Примечательно, но мы умудряемся начисто переписывать свои прежние объяснения, не испытывая ни малейшего дискомфорта. Причем каждый раз мы совершенно уверены: вот сейчас — как раз самое подходящее время для оценки результата. И все-таки, как явствует из примера Cisco (не говоря уж о бесчисленном множестве других случаев в сферах бизнеса, политики и планирования), оснований так думать нет.

Кто лучше рассказал, тот и выиграл