Здравый смысл врет

Подход Рейнора к управлению неопределенностью с помощью стратегической гибкости, безусловно, интригует. Однако этот процесс требует больших временных затрат — на разработку сценариев, определение ключевых и условных элементов, хеджирование стратегических рисков и так далее, — что отвлекает внимание от более приземленных, но не менее важных дел управления компанией. Согласно Рейнору, беда большинства фирм в том, что их руководство (совет директоров и высшие должностные лица) тратит слишком много времени на контролирование и оптимизацию существующих стратегий — так называемый «операционный менеджмент» — и недостаточно продумывает стратегическую неопределенность. Фактически Рейнор утверждает: оно должно посвящать все свое время управлению последней, оставляя операционное планирование главам подразделений. По его словам, «совет директоров и генеральный директор организации не должны быть в первую очередь заняты заботами о краткосрочных результатах. Их задача — создавать стратегические опции для операционных подразделений организации»^{196}.

Такое радикальное предложение оправдывается тем, что единственный способ адекватно управлять стратегической неопределенностью — делать это постоянно. «Как только организация закончит процесс построения сценариев, разработки оптимальных стратегий, идентификации и приобретения желаемого портфеля стратегических опций, самое время начать все сначала». И если стратегическое планирование действительно является таким замкнутым кругом, понятно, что лучше всего им заниматься высшему руководству. Тем не менее сложно представить, чтобы оно вдруг отказалось от того типа планирования, благодаря которому и стало-то таковым, превратившись в некий мозговой центр. Кроме того, едва ли акционеры и даже служащие потерпят генерального директора, который не печется ни об исполнении стратегии, ни о результатах деятельности компании^{197}. Это не значит, что Рейнор не прав, — он может быть и прав. Просто его предложения не были приняты на вооружение корпоративной Америкой.

От прогноза к реакции

Даже если высшее руководство в качестве своей первоочередной задачи действительно определит стратегический менеджмент, как предлагал Рейнор, не факт, что это сработает. Рассмотрим пример Хьюстонской компании нефтепромыслового оборудования, которая в 1980 году занималась сценарным планированием. Как показано на рисунке ниже, план включал три различных сценария, которые, по мнению организации, отражали весь спектр возможного будущего, что позволило спрогнозировать соответствующие объемы производства. К сожалению, действительное будущее в этот конверт вероятностей не попало. В итоге, использовала компания сценарное планирование или нет, она оказалась совершенно неподготовленной к образовавшейся ситуации. Вполне возможно, из-за сценарного планирования она попала даже в худшее положение. Хотя это планирование и выполнило свою первоочередную задачу — поставило под сомнение первоначальные допущения, — оно, однако, повысило уверенность компании в том, что был рассмотрен весь возможный спектр сценариев. Чего на самом деле, разумеется, не произошло и что, таким образом, сделало ее еще более беззащитной перед неожиданностями, чем раньше^{198}.

Неверное сценарное планирование (Бек, 1983)