Здравый смысл врет

Возможно, сей неудовлетворительный результат явился следствием плохого исполнения сценарного планирования, а не фундаментальным ограничением самого метода^{199}. Но откуда фирме в самый разгар анализа сценария знать, что она не совершает ту же ошибку, что и производитель нефтепромыслового оборудования? Конечно, можно было бы отнестись к рынку домашнего видео более серьезно, но Sony подкосила скорость его развития. Каким образом компания могла ее предсказать? Неясно. Когда разрабатывали мини-диск, как можно было предвидеть сложную комбинацию технологических, экономических и культурных изменений, произошедших почти одновременно с развитием Интернета? И это неясно. Рейнор пишет: «Все, что могло для Sony пойти не так, действительно пошло не так. Но дело не только в этом. Все, что пошло не так, должно было пойти не так, дабы уничтожить блестяще продуманную и исполненную стратегию»^{200}. Допустим, помочь могла бы большая гибкость последней. Но сколько нужно этой гибкости, чтобы, во-первых, обеспечить необходимое хеджирование, не лишив себя способности реализовывать какую бы то ни было стратегию вообще? И это тоже неясно! Следовательно, основная проблема стратегической гибкости как подхода к планированию — в сущности, та же самая, для решения которой она и применяется: тенденции, формирующие данную конкретную промышленность, задним числом всегда кажутся очевидными. Глядя в прошлое, очень просто убедить себя: мол, столкнись мы со стратегическим решением «тогда», могли бы свести перечень возможных будущих до небольшого количества — включая, разумеется, то, которое в итоге произойдет. Всматриваясь же в будущее, мы видим миллиарды потенциальных тенденций, любая из которых может оказаться решающей, но большинство из которых станут мимолетными или нерелевантными. Откуда нам знать, какая есть какая? А не зная, что релевантно, насколько широкий спектр возможностей следует рассматривать? Такие методы, как сценарное планирование, подразумевают продумывание этих вопросов на систематической основе, а акцент на стратегической гибкости позволяет управлять выявленной сценариями неопределенностью. Впрочем, как ни крути, стратегическое планирование включает прогнозирование, а последнее упирается в ключевую проблему «пророчеств», которую мы обсуждали в предыдущей главе. Если вы помните, то, что важно, становится известно лишь по прошествии времени. Выход — переосмыслить всю философию планирования в целом, делая меньший акцент на предвосхищение будущего (или даже множественных будущих) и обращая больше внимания на настоящее.

Глава 8 Мера всех вещей

Из всех прорицателей немногие делают предсказания с большей уверенностью и одновременно несут за них меньшую ответственность, чем те, кто прогнозирует модные тренды. Из года в год различные фирмы, работающие в сферах дизайна, производства, продаж и комментирования обуви, одежды и аксессуаров, буквально завалены прогнозами о том, что могло бы стать, может стать, должно стать или точно станет следующей сенсацией. Тот факт, что эти предсказания почти никогда не проверяются на точность, что очень многие тенденции непредвиденны и что объяснения им даются как ad-hoc, так и post-hoc, похоже, не оказывает ни малейшего влияния на извечное самомнение «судей» моды. К счастью, хотя бы одна успешная модная компания не обращает внимания на все это.

Речь о Zara, испанском одежном ритейлере, со своим новым подходом к удовлетворению потребительского спроса не сходившем со страниц деловой прессы в течение 10 лет. Вместо попыток предвосхитить, что клиенты купят в следующем сезоне, Zara, в сущности, открыто признает: она понятия не имеет об этом, предпочитая так называемую стратегию «измеряй и реагируй». Заключается последняя в следующем. Во-первых, агенты Zara прочесывают магазины, бывают в центре города и других многолюдных местах и наблюдают, что люди уже носят. Это позволяет им генерировать множество идей о том, что может сработать. Во-вторых, имея в своем распоряжении эти и другие источники вдохновения, компания создает громадный портфель стилей, тканей и цветов. Каждая комбинация первоначально выпускается только маленькой партией, которая отправляется в магазины, где затем можно отследить, что продается, а что — нет. И, наконец, Zara отличается очень гибкой системой производства и дистрибуции, способной быстро реагировать на информацию, исходящую непосредственно от потребителей: от непродающихся стилей отказываются, а производство хорошо расходящихся — увеличивают. В итоге компания разрабатывает, производит, доставляет и продает новую одежду по всему миру всего за какие-то две недели — поразительное достижение для любого, кто хоть раз томился в ожидании дизайнерской вещички^{201}.