Жажда

Много ли в России компаний, готовых не почивать на лаврах, не строить планы исходя из оптимистичных показателей линейного роста, а срываться вместо этого по своей воле в очередной виток внутренней конкуренции? Не буду утверждать, что их нет совсем – конечно, есть. Но в целом российская деловая среда скорее избегает подобной практики, чем следует ей. У нас же в «корпоративный генотип» изначально заложена идея развития и принятия риска, без которого мощное поступательное движение невозможно. Как при ходьбе: чтобы сделать шаг вперед, надо частично выйти из равновесия – и не иначе. Чем больше вы выводите себя из равновесия, тем шире может получиться шаг. Человеческий капитал компании сформировался в результате целой серии, весьма продолжительной и насыщенной, таких вот циклов выхода из равновесия.

Когда идея служения обществу опирается на заложенное в основу компании ценностное ядро, когда эти ценности восприняты коллективом и мобилизуют его (не один год!) на сверхнапряженный труд, когда вокруг компании формируется облако связей и доверия – вот тогда вы имеете такой уровень развития человеческого капитала, который позволяет вам делать самые решительные, парадоксальные, рискованные, а порой и опрометчивые шаги. И даже совершая промахи, вы сохраняете очень хорошие шансы удержаться, выправить траекторию и, проведя работу над ошибками, сделать новый шаг.

Стр. 20–21 выпущенного по заказу Общественной палаты РФ доклада компании Aventica «Социальный капитал: альтернативный источник энергии», который был представлен 3–4 ноября 2015 г. в Москве на итоговом Форуме активных граждан «Сообщество».

4. Артефакт национального масштаба

Во второй половине 2000-х годов мы вложили в покупку, модернизацию и строительство новых заводов по выпуску каменной ваты порядка 400 млн долларов. Иностранные конкуренты, когда до них доходила косвенная информация о масштабах наших вложений, отмахивались: «Этого просто не может быть! Тут либо ошибка, либо дезинформация». Но мы-то делали все всерьез.

Значительная часть инвестиций была осуществлена из заемных средств, что во многом определило сложности в период кризиса 2008 года, но мы преодолели их – и вышли из кризиса гораздо более сильными. А иностранцы вдруг обнаружили у себя по соседству глобального игрока № 2. Фактически мы заняли это место всего за семь лет – с 2005 по 2012 годы. Неудивительно, что конкуренты не могли поверить своим глазам. Мы ведь не только построили производственные мощности, но и рынок захватили, правильно оценив его потенциальную емкость. И снова успех проекта во многом был определен безошибочным выбором иностранного партнера – поставщика технологий. Проект по каменной вате мы реализовывали в сотрудничестве со словенской компанией Eurovek при активном участии ее руководителя Мирко Опары. Массированный выход на новый рынок был проведен в фирменном стиле – на фазе смены технологического цикла. Как раз тогда начали получать распространение двухцентрифужные машины для выпуска каменной ваты и коксовые вагранки вместо газовых печей, что существенно повышало эффективность производства. И после продолжительных переговоров словенцы согласились реализовать проект с нами – сравнительно новым для рынка игроком^[8]. Сработала традиционная для нас ставка на то, что проект должен быть полезен и нашим партнерам: совместная работа с «ТехноНИКОЛЬ», как правило, позволяет им существенно нарастить собственные компетенции и проработать передовые решения. Так было на «рулонке» с Boato и на XPS с KraussMaffei Berstorff, так позже произошло и с MSP Inc. на «Шингласе».

Первый новый завод каменной ваты «Техно» мы с помощью Eurovek запустили именно в Рязани. Сегодня его возглавляет самый молодой генеральный директор в корпорации – Денис Рогалев, классический технониколевец. Вот его история: «Устроиться на работу в компанию с первой попытки мне не удалось, но атмосферу я прочувствовал. Через некоторое время узнал, что строят новый завод и пришел на строительство, потому что точно понял: здесь действительно будет что-то интересное, особенное». После стройки Денис остался работать на «Шингласе» оператором. Некоторое время спустя понял, что возможностей для дальнейшего роста нет – все, кто успел занять руководящие должности, ушли в компетенциях далеко вперед. Уволился, поработал в другом месте и снова вернулся – на завод XPS. Сначала электриком, потом инженером-электриком, потом заместителем начальника производства, затем начальником производства. А в кризис 2008-го, когда начались сокращения и один за другим ушли два директора, Рогалев стал в 26 лет генеральным директором комбината (сейчас это два завода – «Техноплекс» и «Лоджикруф»).