Жажда

Сделаю небольшое отступление. В силу того, что в девяностые годы столичный регион был не только самым крупным и быстрорастущим, но и наиболее платежеспособным рынком (напомню, тогда довольно остро стояла проблема расчетов живыми деньгами), мы первые пару лет становления бизнеса концентрировались именно на нем. Однако задача стать компанией национального масштаба была поставлена уже в 1995 году.

Именно тогда нынешний гендиректор компании Владимир Марков поехал в Санкт-Петербург открывать первое отделение за пределами Москвы. Так началась история нашей торговой сети. Марков пришел к нам в 1993 году, стал четвертым или пятым человеком в компании и первым, кто специализировался именно на продажах (тогда в компании продавали все). Петербург же заинтересовал нас по двум причинам: во-первых, это был второй по величине город страны, а во-вторых – наш первый завод располагался в Выборге. Мы рассчитывали на этом сыграть.

Это был серьезный вызов. В северной столице у нас тогда не было никаких зацепок, все надо было создавать с нуля: искать в чужом городе бухгалтера с местной пропиской, возить деньги пакетами в троллейбусе и т. п. Задача была решена, отделение заработало, но в итоге все получилось совсем не так, как мы рассчитывали. Северо-Запад как рынок оказался довольно слабым, да и с заводом в Выборге все пошло совсем не по первоначальному плану. Поэтому в 1999 году Марков вернулся в Москву и в 2000-м начал развивать независимую дистрибуцию. А за создание нашей собственной торговой сети взялся, как я уже говорил, Тарас Таран.

Изменение стандартов работы на рынке и запуск сети дали фантастический результат: потребители предъявили такой спрос, что для его удовлетворения нам пришлось несколько лет строить завод за заводом. Это была увлекательная работа – мы действовали на рынках, которых, собственно говоря, не было. Мы их создавали, и в этом деле у сети была сверхзадача – всеми возможными и невозможными способами продвигать наши материалы. Так появлялись различные службы поддержки клиентов-потребителей и обучающие центры для клиентов-строителей. Фактически большинство задач по маркетингу, продвижению продукта и выдаче обратной связи от потребителя ложилось на сеть, и она прекрасно с этим делом справлялась – расширяла рынок, обеспечивая загрузку вводимых мощностей. В результате росла вся корпорация в целом – торговая сеть была ее рыночным авангардом, а производственный комплекс – технологическим.

Само положение торговой сети как посредника между клиентами и производственниками сделало ее оператором по работе с сообществами, выстраиванию связей, завоеванию доверия и вообще созданию образа корпорации во внешнем мире. Эту роль сеть сохраняет за собой и сегодня, несмотря на возросшую узнаваемость производственного бренда и закрепление образа лидера эффективности. Клиенту ведь, по большому счету, все равно, что происходит внутри корпорации, – его интересует то, как корпорация взаимодействует с ним.

Именно торговая сеть в фазе корпоративной экспансии обеспечивала нам решающее структурное преимущество для атаки на лидеров. Она позволяла лучше всех понимать российский рынок и выводить в масштабах страны товары, которые потребитель еще не очень хорошо знал или не знал вовсе. Наконец, сеть стала мощнейшим источником кадров для корпорации в целом. Люди, работавшие в сети, имели прекрасные коммерческие навыки, очень хорошо знали продукты и рынок. И это знание после перехода в производственный блок позволяло им решать серьезные бизнес-задачи – они отлично владели общим пониманием вопросов производства. В результате, именно в торговой сети стал формироваться актив корпорации. По уровню понимания рынка, на котором предстоит работать, по степени готовности мотивировать сотрудников и управлять большим коллективом, менеджеры сети были прекрасно подготовлены. Наиболее активно этот процесс кадровой конвергенции шел в 2003–2006 годах – поступательно, по мере того как набирали зрелость те или иные направления бизнеса компании. Был даже такой занятный случай: на празднике по поводу 20-летия компании тогдашний директор торговой сети Наталья Ключникова готовилась произнести поздравительную речь – и немного растерялась. «Надо было чем-то эмоционально зацепить людей, – рассказывала она потом. – А чем? И я попросила: “Поднимите руку, кто в сети работал!”. И тут такой лес рук – все наши! Практически все вышли из торговой сети».

Функция обучения и подготовки руководителей тоже была довольно долго сосредоточена в торговой сети. Началось все с разработки компьютерной игры – интерактивной программы «Техноматрица», которая используется для обучения до сих пор. Инициатором создания системы стал нынешний технический директор Евгений Войлов. Как человек со строительным образованием (в компании в то время это была редкость, представьте себе), он вышел с инициативой разработки и внедрения целого комплекса адаптационных и наставнических программ. Так, шаг за шагом, мы дошли до «Академии директоров», оказавшейся эмоционально очень мощным проектом.