Читаем Жажда полностью

Первый: удастся ли реформировать управление корпорацией в ее российской части, не утратив заложенного основателями набора ценностей, гибкости и предпринимательского духа?

Второй: в какой степени эта, уже перестроенная компания будет способна на продуктивную интеграцию с иностранными игроками или их поглощение? Вопрос крайне непростой: работая с итальянцами, мы достаточно хорошо поняли, сколь глубоко различаются наши подходы к управлению. Действовать с той же скоростью и столь же жестко, как мы привыкли в России, в Италии практически невозможно. Например, мы столкнулись с тем, что там члены совета директоров чувствуют себя гораздо более самостоятельно и автономно, чем это принято у нас, а принятие и реализация решений занимают больше времени, поскольку каждый профессионал на своем месте привык, что к его мнению прислушиваются. Очевидно, что такой опыт был нам необходим: назрело внедрение, скажем так, более спокойных, регламентированных процедур работы, и итальянцы нам в этом помогут. Но в какой мере получится в дальнейшем согласовать структуры управления таким образом, чтобы не возникало критичных конфликтов и непониманий?

Компании только еще предстоит проверить, насколько хорошо она умеет работать с общественной средой в других странах. Но уже сегодня мы знаем, что нужно делать и с чего стоит начать: с поиска тех, кто явно или неявно разделяет наши ценности. Искать таких людей и начинать работать с ними. С теми, кто ждет вот этих самых слов: «Мы – ваш шанс». А потом, уже через них, расширять собственное присутствие, глубже проникать в деловую среду с ее местными обычаями, перенимать лучшее, наиболее подходящее компании в местной бизнес-культуре. Потому что мы убеждены: единственный способ долгосрочного преуспевания в любой деятельности – построение человеческих связей на основе ценностного резонанса.

Андрей Ларцев, руководитель направления рулонных битумно-полимерных материалов – первого и наиболее зрелого с точки зрения бизнеса подразделения – одним из первых столкнулся с вызовом интернационализации деятельности компании, по поводу чего в свое время высказался так: «Одно дело, когда решения принимают только русские, и совсем другое, когда в управляющие органы входят разные люди – немцы, итальянцы, все со своими мыслями. Нам нужны особые команды, которые разделяют философию и ценности компании, но которые обладают более гибким менталитетом, владеют языками и способны стать точкой развития на новых рынках». И все это надо делать параллельно с выстраиванием новой модели управления компанией, которая позволит формализовать накопленный опыт и переосмыслить его на основе новых, четче проговоренных и более ясно простроенных принципов.

Самый серьезный вызов – научиться работать по-новому и не потерять себя.

Пожалуй, это самый серьезный из вызовов, стоящих перед нами сегодня. Научиться работать по-новому и не потерять себя. Сохранить то сочетание стремительности и гибкости, рискованности и ответственности, которое обеспечило корпорации ее удивительное восхождение. Научиться работать с зарубежным социальным капиталом, не утратив способности работать с российским. Возможно, я ошибаюсь, но мне кажется, что в полной мере такой путь еще не прошла ни одна крупная российская компания. Отчасти это связано с тем, что наш бизнес слишком молод, отчасти – с генезисом российского капитала, явно тяготеющего к системам с небольшим социальным радиусом. Поэтому не исключено, что нам придется стать в этом деле пионерами. И мне очень хотелось бы, чтобы нашей компании это удалось, потому что любой большой процветающей стране просто необходимо иметь крупные глобальные корпорации под ее национальным флагом. Когда это случится, я как предприниматель и патриот буду совершенно удовлетворен.

Под флагом большой процветающей страны обязательно должны работать крупные глобальные корпорации, рожденные в этой стране.

Часть 2. Жажда смысла Глава 1. Вверх

1. Делай невозможное

Россия обречена быть индустриально развитой страной. Это мое глубокое убеждение. И не просто развитой, а по-настоящему мощной. Масштаб идей и проектов, уровень энергии, знаний и умений народа неизбежно выведут нас в авангард мирового развития. Сегодня такой прогноз все еще кажется фантастическим, но уже не выглядит столь невозможным, как 10 или 15 лет назад. Если у вас есть объективная информация и вы включены в процесс, вам не надо объяснять, насколько Россия 2017 года отличается от России 2012-го.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Как завоевать города и страны
Как завоевать города и страны

65 % мирового ВВП сосредоточено всего в 600 городах. Филип Котлер, один из лучших экспертов по маркетингу в мире, и его брат Милтон, международный маркетинговый стратег, предлагают план действий, как лучше выбрать город для дальнейшего расширения бизнеса, подсказывают, на что стоит обратить внимание при открытии филиала, и рассказывают, почему выстраивание долгосрочных отношений с городскими властями принесет вам в будущем значительные преимущества.Эту книгу должен прочесть каждый руководитель, который хочет обеспечить рост и расширение своего предприятия. Братья Котлер справедливо указывают на все более активную урбанизацию мировой экономики и на быстрый рост городов развивающихся стран как на две ключевые тенденции, которые президенты компаний должны учитывать, чтобы оставаться лидерами и процветать в новом веке.

Милтон Котлер , Филип Котлер

Деловая литература