Жажда

Защищать статус-кво в сегодняшнем сверхдинамичном мире – не самая перспективная бизнес-стратегия, и я не буду тратить на подобную защиту ресурсы компании и личную энергию. Уметь относиться к ошибкам как к способу узнать что-то новое – ключевой навык для предпринимателя. Раз я ошибся, значит, мое представление о состоянии дел отличалось от реального. Получается, что я ошибался еще до того, как совершил ошибочное действие. Однако, не совершив его, я так и продолжал бы заблуждаться, но не знал бы об этом. Это самое ценное – увидеть себя настоящими, а не такими, какими мы привыкли себя считать. Я уверен, что различие между успешными и неуспешными компаниями заключается в готовности задавать вопросы, в постоянном сомнении, в жажде перемен.

4. Начни. Сделай. Изменись

Говоря о детских и юношеских впечатлениях, определивших мое отношение к жизни и в конечном итоге направивших меня на путь предпринимателя, вспоминаю историю, которая, несомненно, сыграла в этом свою роль. В восьмидесятые годы папа руководил лабораторией на Магнитогорском металлургическом комбинате. Бывало, он приходил домой очень расстроенный, злой, неразговорчивый. И иногда рассказывал маме (а я присутствовал при этих разговорах), что «тетки» в лаборатории его «задолбали». Я недоумевал: как же так? У моего папы есть какие-то враги? Потом стал прислушиваться к тому, что он говорит и начал кое-что понимать. В отцовскую лабораторию определяли на работу жен больших начальников. То есть мой отец – инженер, исследователь, специалист, а у него в лаборатории одни «блатные». Два лаборанта, которые работают, берут пробы, проводят испытания, и несколько этих женщин на тех позициях, где должны трудиться научные работники. Отец все время ругался, говорил о том, как же ему паршиво, как много он хотел сделать, ведь у него были открытия, 30 полезных разработок, сертификаты, рацпредложения, несколько зарегистрированных изобретений. Он крутился, активно занимался исследованиями, учился, ездил, расширял кругозор, выбивал на новые приборы бюджеты, чтобы улучшить лабораторную базу и проводить исследования. И постоянно жаловался на своих сотрудниц.

Это было очень неприятное ощущение – почти как «враг у ворот». Я, конечно же, проникся тем, что ему плохо, а сделать он при этом ничего не может, и начал интересоваться: папа, ну как же так? Ты же начальник, ты же можешь их уволить! (Тогда у меня представление было простое: не работает – уволь.). И он мне стал рассказывать, что каждый руководитель должен свою команду подбирать, пестовать, координировать, увлекать. Если она не работает, значит, кого-то нужно менять, кого-то – учить. А потом, разложив все по полочкам, сказал: «Ну не могу я их уволить, потому что это жены начальника цеха и замдиректора комбината. Нет у меня таких полномочий». Для меня это был шок. Как так? Я всегда считал, что раз отец начальник лаборатории, то он в своей лаборатории может все (сегодня я бы сказал – у него есть подчиненные, научная и организационная дееспособность). И вдруг выяснилось, что это не так. Я был возмущен до глубины души! Я переживал острое чувство несправедливости и одновременно единения с отцом. И думал о том, как ему помочь, даже строил какой-то план, как все исправить.

Эта история дала толчок к формированию того самого посыла, с которого началась наша компания: «Мы хотим жить иначе!» Позже к этому добавился и собственный опыт. Когда мне было лет четырнадцать, отец посодействовал тому, чтобы меня на лето взяли на практику в лабораторию ММК лаборантом. И я там вполне серьезно работал, готовил препараты и разные реагенты – толок их в ступочке. Надо сказать, это была страшно нудная работа. И заработал я какие-то копейки. А у меня к тому времени был уже довольно широкий кругозор – я смотрел на свой родной город и точно понимал, что не хочу оставаться в Магнитогорске. Я уже тогда внутренне перерос его и то, что он мог мне дать.