Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны

Во время этой войны нам нужно было забыть все, что мы, возможно, знали о том, как работает война (и мир). Нам необходимо было упразднить знакомые нам организационные структуры и перестроить их согласно абсолютно другим направлениям, поменять нашу закостенелую структуру на органическую изменчивость, поскольку это был единственный способ бороться с тенденцией роста комплексных угроз. В частности, мы перестроили наше подразделение, исходя из принципов абсолютной прозрачности в области передачи информации (то, что мы называем «коллективной памятью») и децентрализации власти в области принятия решений («уполномоченное исполнение»). Мы разрушили барьеры (стены наших подразделений и этажи наших иерархий), которые когда-то делали нас эффективными. Мы смотрели на то, как ведут себя наши самые небольшие подразделения, и нашли способы расширить их до организации с тысячами людей, которые разбросаны по трем континентам. Мы стали тем, что мы называли «лучшая из команд»: большой командой, которая вобрала в себя и подстроила под свой масштаб типичные черты гибкости, присущие небольшим командам. Почти все, что мы делали, шло вразрез с военными традициями и общей организационной практикой. Мы отказались от многих правил, которые помогали нам стать более эффективными в ХХ в., поскольку XXI в. – это другая игра с другими правилами.

Наша война в Ираке в 2004 г. не исключение – это новая норма. Модели успеха организаций, которые были ведущими в ХХ в., берут свое начало из индустриальной революции. Да и, говоря проще, мир стал другим. Погоня за «эффективностью» (получение большего эффекта с наименьшими затратами энергии, времени или денег) когда-то была достойной целью, однако эффективность в сегодняшнем мире является скорее не вопросом оптимизации известного (и достаточно стабильного) набора перемен, а вопросом реакции на постоянно изменяющуюся среду. Нашей центральной компетенцией должна стать не эффективность, а адаптивность.

В настоящее время вызовы, с которыми сталкивается наше Оперативное подразделение, делятся между современными организациями, которые, как и мы, развили грандиозное количество компетенций, чтобы справиться с больше не существующим миром. После ухода со службы в 2011 г. и создания CrossLead мы с моими коллегами изучили трудности, с которыми сталкивались различные компании и другие группы в борьбе за выживание и процветание в новом мире. На следующих страницах книги мы поймем, чего не хватает сегодняшним организациям, чтобы справиться с этими вызовами, шаг за шагом познакомимся с нашим иракским опытом, расскажем о решениях, которые сработали, и проведенных впоследствии исследованиях, благодаря которым эти решения получили широкое применение.

В 2004 г. данные ответы были далеко на горизонте. Мы пытались понять врага, у которого не было четкого местонахождения, формы, но были нематериальные и неизмеримые ресурсы, такие как киберпространство, где вербовали людей и размещали пропаганду. Данные разведки, которые мы собирали в ходе опасной и напряженной борьбы, имели странное свойство исчезать так же, как Опель, растворившийся в трафике Багдада 30 сентября. Однако у нас было имя: Абу Мусаб аз-Заркави. Это был псевдоним, но человек был настоящим.

Ахмад аль-Халайлех

Пять лет спустя в иорданской пустыне, в 30 милях к востоку от Мертвого моря, открылись двери тюрьмы строгого режима Сувака (Suwaqah). Появились несколько десятков людей, включая тихого мужчину, чья ниспадающая афганская одежда заметно контрастировала с тюремной одеждой тех людей, которые окружали его. Это был Ахмад аль-Халайлех, или, как его потом узнали во всем мире, Абу Мусаб аз-Заркави.