Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны

К 1890 г. Midvale стал лидером в производстве, и Тейлор начал исследовать, насколько широк потенциал «научного формирования рабочего места». Старания Тейлора хорошо соответствовали современной на тот момент научной мысли, на которую повлияла элегантная простота мыслителей прошлого времени, таких как Ньютон и так называемый французский Ньютон – Пьер-Симон Лаплас. В то время наукой управляло течение детерминизма – идея о том, что любое начальное состояние имеет только один неизбежный результат: мяч, брошенный с определенной скоростью, будет иметь определенную траекторию, так же, как планета на орбите. На протяжении всего XIX в. явление, когда-то описанное как промысел Божий, подпало под человеческое освоение. Это было видение Вселенной как «часового механизма», в котором все законы соотносятся друг с другом, а все причины и следствия можно предугадать. Если вы знаете правила и входные данные, то можете предугадать, а иногда даже изменить результат. Вызов состоял в том, чтобы понять, как работает механизм, и полностью разобраться во взаимодействии всех его деталей.

Тейлор создал производство, работающее как часы, систематически убирая варианты, изучая весь рабочий процесс, пока полностью не понял его, доведя до пиковой эффективности и обеспечив масштабное выполнение всех точных регламентов. Он мог контролировать, потому что способен был изучать и прогнозировать. Он назвал свою доктрину «научным стилем управления».

Тейлор стал первым в мире совершенным специалистом по управлению. На целлюлозно-бумажном комбинате в Висконсине ему сказали, что к варке целлюлозы и ее сушке нельзя подойти с научной точки зрения и упростить процесс. Он ввел свою систему, и материальные расходы упали с 75 до 35 долларов за тонну, а расходы на заработную плату – с 30 долларов за тонну до 8 долларов. На заводе по изготовлению шариковых подшипников он экспериментировал со всем подряд, начиная с уровней освещения до продолжительности перерыва на отдых, что привело к увеличению количества продукции и улучшению ее качества при сокращении штата рабочих со 135 человек до 35. На чугунном заводе он поднял уровень выработки на одного рабочего с 12,5 до 47 тонн стали в день и сократил штат с 600 до 140 человек.

К тому времени, когда Тейлор построил в Париже выставочный павильон, в котором показал миру, каким образом компания Bethlehem Steel могла производить 50 футов металла в минуту, доктрина, которую он разработал для того, чтобы закончить борьбу с рабочими в цеху в Midvale, стала чем-то вроде проповеди для дальновидных промышленников.

«Мы платим другим людям за то, чтобы они думали»

Идеи Тейлора стали распространяться от компании к компании, от одной промышленной сферы к другой и от синих воротничков к белым (был единственный лучший способ вставить бумагу в печатную машинку, лучший способ сидения за столом, а также лучший способ скрепления листов бумаги). Эти идеи просочились и в правительственные коридоры. Его философия замещения интуиции человека, выполняющего работу, продуктивностью, обусловленной редукционистскими взглядами, развитыми отдельной группой людей, наметила новые средства организации человеческих стремлений. Она стала второй половиной технических успехов промышленной инженерии.

Успех Тейлора представлял собой своеобразное закрепление «менеджмента» как дисциплины. До этого же руководящие должности были наградой за долгие годы службы, и отличались они более высокой зарплатой и менее интенсивным трудом. Главной функцией руководителя было следить за тем, чтобы все соответствовало рабочему распорядку и морали. Однако, согласно формулировке Тейлора, руководители становились как исследователями, так и архитекторами эффективности.

Эта формулировка очертила четкую грань между мыслью и действием: руководители обдумывали и планировали, а работники исполняли. От рабочих больше не ожидали того, что они будут понимать, как или почему работает то или иное. На самом деле руководители поняли, что обучать их этому или платить им премию за их профессионализм – лишнее. На целлюлозно-бумажном комбинате Тейлор столкнулся с системой, при которой работники предоставляли химику образцы жидкости из варочного котла через равные промежутки времени. Тейлор заменил химика на набор пробирок, заполненных жидкостью из варочного котла в нескольких стандартных вариациях. Работникам просто нужно было определить, какая из пробирок наиболее соответствовала образцу, и действовать исходя из этого. Как результат, дорогого, квалифицированного работника можно было заменить дешевым, необученным подростком. Разработав невероятно точные инструкции и напечатав несколько графиков, Тейлор снова смог позволить себе уволить дорогих работников, которые десятилетиями накапливали опыт, и заменить их молодыми, которые были абсолютно лояльны к централизованно разработанному процессу.