Жуткие эксперименты, культы и секты. Реальные истории

А теперь разберемся, почему это происходит. Неужели человеку так сложно осознать тот факт, что он работает хуже, чем мог бы? Причин, вызывающих «социальную лень», может быть несколько. Во-первых, это распыление ответственности. Представьте себе, что вам надо покрасить забор. И вы один. Уверены, что вы будете тщательно и ответственно красить этот забор. И тут к вам подходят восемь человек, которые принимаются старательно помогать. Теперь представьте себе ощущение, когда вы красили забор один и когда к вам присоединились восемь человек. Тут можно уже не торопиться – до вечера успеем. И вообще вы заметили, что кисточка грязная, надо пойти помыть ее. Потому что «что»? Правильно – «Если где-то что-то не докрашено, то это не я виноват. Я вообще кисточку мыл».

Еще можно сказать о снижении мотивации. Потеря мотивации, или социальное бездельничанье, выглядит как снижение прилагаемых индивидуальных усилий, наблюдаемое, если люди работают в группах, по сравнению с тем, когда они работали в одиночку. Согласно Рингельману, члены группы склонны полагаться на своих коллег или сослуживцев, чтобы обеспечить желаемые усилия, необходимые для выполнения общей задачи. Например, забор красят все девять человек, суперкоманда по окрашиванию заборов. Но вдруг вы замечаете, что кто-то красит забор лучше вас – тщательнее, быстрее. И, по-хорошему, вы ему мешаете. Он все время за краской тянется через вас, если бы не вы, он бы еще быстрее работал. Но на самом деле вы тоже хорошо красите забор. Если бы вы не отвлекались на соседа, было бы даже лучше, чем у него. И хотя все члены группы, когда их спрашивают, обычно считают, что они вносят максимальный вклад в общую работу, данные указывают на то, что члены команды часто бездельничают, даже когда они не знают, что филонят, и искренне думают, что это не так.

Другое дело, если бы каждый кусок забора, который красите именно вы, был подписан вашим именем. Тут мы имеем в виду деиндивидуализацию, то есть утрату личностной идентичности в результате работы. В итоге получается, что работали девять человек (включая вас), а покрашенный забор – один. Когда люди чувствуют, что их индивидуальные идеи или результаты идентифицируются (например, подлежат оценке), они мотивированы прилагать больше усилий для решения групповой задачи. Это происходит потому, что люди начинают беспокоиться о том, как их оценивают другие («мой кусок забора не должен быть хуже, чем у остальных»), когда задача проста и индивидуальна, в свою очередь, повышается производительность за счет социального упрощения. Точно так же, если задача позволяет членам группы быть анонимными (то есть оставаться на заднем плане групповых взаимодействий и вносить свой вклад непонятными способами), они чувствуют меньшее давление в отношении оценки другими, что приводит к социальному безделью и снижению производительности на групповой задаче.

Но представьте, что люди, которые проявляют в процессе безделье, как правило, не в состоянии внести свой вклад в общее дело, потому что они непроизвольно считают, что другие восполнят их слабину. Поэтому каждый участник должен чувствовать, что он является незаменимым активом группы. Повышая воспринимаемую важность своей личной роли в группе, члены группы стремятся усерднее работать над достижением целей группы.

Похожего эффекта можно достичь за счет уменьшения размера группы, поскольку по мере сокращения количества участников роль каждого члена этой группы становится все более востребованной, поэтому отходить от дел, «стараться не мешать» не получится – забор сам себя до вечера не покрасит.

Иногда эффект Рингельмана проявляется и в связи с тем, что цели работы группы непонятны. Считается, что постановка конкретных целей стимулирует целый ряд производственных процессов, включая повышение приверженности группе, тщательное планирование и контроль качества групповой работы, а также увеличение эффективности усилий. Помимо ясности, важно, чтобы групповые цели были сложными и отвечали развитию соответствующих навыков участников. Это объясняется тем, что легкие задачи не требуют от группы тщательного их выполнения и таким образом предоставляют возможность бездельничать, в то время как достижение сложных целей требует полного сотрудничества со стороны всех членов группы. В примере с забором что значит покрасить забор «до вечера»? Задача должна быть более конкретной – покрасить забор до 21.00. При этом надо не просто покрасить забор в один цвет, а сделать его, например, полосатым.

Увеличение вовлеченности – это еще один вариант сокращения эффекта Рингельмана. Он заключается в том, чтобы повысить интерес каждого участника группы в процессе работы. И это не обязательно должно быть связано с великолепным результатом. Это может быть достигнуто путем превращения работы в дружеское соревнование между членами группы или определением награды или наказания в зависимости от производительности группы, а не от итогового результата.