101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций

«Культ руководителя» привел к возникновению нездорового – и даже опасного – представления о том, что корпоративная мудрость пребывает в умах нескольких торжествующих лидеров компании. Знаток права Касс Санстейн утверждает, что неверные решения, принятые в последнее время в государственном и корпоративном секторах (оправдание войны в Ираке, утаивание финансовой информации в компании Enron, катастрофа шаттла Columbia), могут быть объяснены существованием «информационных коконов». Из-за них лидеры не могли принять в расчет широкий и разнообразный спектр мнений и данных, который теоретически был им доступен. Сегодня, когда мы обладаем технологиями, облегчающими процесс привлечения большого числа заинтересованных лиц к принятию решений, проще чем когда бы то ни было избежать подобных неудач «группового мышления». Но даже в тех случаях, когда для принятия решений собираются большие группы людей, все еще возникают случаи неудачных проявлений «мудрости толпы» – например, финансовые пирамиды на рынке ценных бумаг. Чтобы избежать появления подобных разновидностей «рациональных пузырей», все мнения, собранные в групповых решениях, должны формироваться независимо друг от друга. Журналист и писатель Джеймс Шуровьески подчеркивает, что основная причина неудач «мудрости толпы» кроется в сбое системы. Это тот случай, когда люди слишком серьезно относятся к мнениям других и поэтому не обращают внимания на известную им информацию, а вместо этого подчиняются «групповому мышлению».

Как это изменит вашу работу

• Всегда просите других внести свой вклад в принятие решений – особенно сложных. Когда компания EMC Corporation, занимающаяся информационным менеджментом, нуждалась в совете по поводу возможностей повышения эффективности своей деятельности, она спросила у своих сотрудников, какие расходы можно сократить. Это позволило не только обнаружить недостатки в работе, о которых высшее руководство не знало, но и получить большую поддержку мерам, предпринимаемым для их устранения, у самих сотрудников, поскольку они уже были вовлечены в процесс изменений.

• Избегайте «информационных каскадов». При их построении люди наблюдают за действиями других (как правило, занимающих более высокие должности, чем они сами), а затем действуют в соответствии с ними, даже если это противоречит их собственным убеждениям или имеющейся у них информации. Поощряйте проявление любознательности на рабочем месте – хорошо, когда люди спрашивают, зачем они что-то делают. «Кто-то другой тоже это делает» – недостаточный аргумент.

• Воздайте должное информации. Используйте социальные сети, чтобы поощрять обмен информацией внутри своей компании. Корпоративные сайты, форумы и опросы – все это простые способы, с помощью которых можно делиться информацией и получать сведения из различных источников. Чем более разнообразная информация поступает, тем лучшие решения будут приняты.

Что вы можете об этом сказать

«Лидерство не означает, что только один человек может принимать решения».

«Давайте спросим, чего на самом деле хотят наши сотрудники и клиенты».

«Не основывается ли наше решение на том, что мы привыкли делать? Возможно, нам нужно взглянуть на это по-новому».

Где можно получить дополнительную информацию

James Surowiecki, The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than The Few, Abacus, 2004[24].

Cass R. Sunstein, Infotopia: How Many Minds Produce Knowledge, Oxford University Press, 2006.

“Vox populi”, Francis Galton, Nature, Vol. 75, 1907.

Идея № 44 Если вы не можете что-то измерить, то скорее всего это какая-то ерунда

* * *

Статистические прогнозы превосходят интуитивные (клинические).

Что вам нужно знать