Академия для шефа

Это и составляет часто не преодолимую трудность данной профессии. Чтобы хорошо продавать, человек должен родиться с талантом к продажам и состояться, как профессионал. Таких людей кадровые службы ищут. Находят же в основном тех, кто обладает средними и низкими «продажными» возможностями. Поднять их уровень компании пытаются с помощью обучения, то есть путем наращивания навыков. При наличии в компании денег торговый персонал учат всему чему можно и нельзя. При наличии денег и умного кадрового менеджмента, внедряющего управление по компетенциям (анализ компетенций, выявление слабой функции и ее трениг) обучение ведется более конкретизировано. Если сейл согласен работать над своими проблемными зонами, то компания всячески ему в этом способствовует. Например, если Иванов — слабый переговорщик, он не работает на принцип «выиграл–выиграл», но готов исправиться, то фирма может отправить его на тренинг по переговорам, предложить книги по соответствующей тематике, помочь «в полевых условиях» отшлифовать навык продуктивного диалога. Совместные усилия должны привести к тому, что произнесенное клиентом слово «скидки» будет вызывать у Иванова автоматический встречный вопрос: на основании чего? Или справку: у нас скидки начинаются после 20 тыс. грн.

Однако, всех не обучишь! Это долгий, затратный и непредсказуемый процесс. Поэтому надо искать другие пути решения проблемы.

Оптимальное решение — упростить работу продавца. Чтобы персонал, имеющий средние компетенции, справлялся со своими обязанностями, они тоже должны быть средними по сложности. И задача компании создать такой бизнес–процесс, в котором деятельность сейла будет сведена к простым, возможно элементарным, функциям.

Это значит, что сложными в технологическом и интеллектуальном плане процессами, такие как предварительная подготовка клиентских баз, создание коммерческих предложний, построение системы скидок, сценарий деловой коммуникации и др., должны заниматься более компетенные товарищи. Задачей продавцов тогда станет доведенная до автоматизма реакция. Как у рабочего на конвейере. Как у солдата, собирающего оружие.

Менеджер по продажам продает то, что есть. Маркетолог создает продукт, который будут покупать

Еще не зашел в помещение — уже улыбнулся. Еще не задали вопрос — уже ответил. Посмотрел на клиента — очаровал, расположил к себе, выслушал. Позвонил в компанию — и сразу быка за рога. Четко и ясно: мне Иван Ивановича (а не кто у вас занимается поставками?). Иван Иванович, вашей компании для полного счастья не хватает … — далее по списку подготовленному специалистом (а не наобум пальцем в небо).

Сегодня существуют десятки технологий, позволяющих (хоть отчасти) превратить сложный бизнес–процесс продаж в набор простых и ясных регламентов. Создание, внедрение их в практику работы сейлов, а также постоянный контроль и тренинг, может стать сферой деятельности маркетолога, «внедренного» в ОП.

Когда менеджеры по продажам самостоятельно структурируют информационные блоки, оформляют бумаги и т. д. компания теряет очень дорогой ресурс — время менеджера, которое он мог бы посвятить продажам

На каждом из шести этапов процесса продаж использование маркетинговых инструментов способно существенно повлиять на качество работы продавца (таб. 18). Оно и понятно. Без помощи специалиста сейл делал, что Бог на душу положит. С помощью — будет использовать, сам не понимая того, силу специальных знаний (таб. 19).