Английский язык. Практический курс для решения бизнес-задач

Несмотря на лозунги и призывы, качество пока еще не стало для американцев первоочередной задачей. Большинство руководителей компаний, управляющих, правительственных чиновников и экономических стратегов пока не думают о проблемах качества постоянно и ежедневно.

Главное в управлении качеством – не контроль, а бездефектная работа

Высокое качество обеспечивается главным образом путем налаживания бездефектного производства, а не через контроль уже готовой продукции. Основная идея такого подхода состоит в том, чтобы все усилия направить на ликвидацию самой возможности появления брака в процессе производства и сборки. В результате возможные дефекты устраняются еще на промежуточных этапах, а не в готовом изделии. В американских компаниях такой подход не получил пока массового распространения. Во многих случаях непроизводительная работа по проверке качества и устранению дефектов, выпуску новых деталей взамен бракованных отвлекает от 15 до 40% производственных мощностей предприятия. Причем затраты на эти работы составляют от 20 до 40% на каждый доллар продаж.

Одним из подходов, который дает возможность решить эти проблемы, является разработанная японцами система организации производства, получившая название «точно в срок».

Базовая идея этой системы весьма проста. Материалы и детали должны поступать на каждое рабочее место по соответствующим запросам точно в тот момент, когда в них возникает необходимость, а не храниться в больших количествах возле каждого рабочего места.

Главная цель такой системы состоит в постоянном совершенствовании процесса производства, ликвидации всех возможных потерь: времени, материалов и т. п.

В настоящее время сотни американских компаний с успехом применяют эту систему на практике – от «Кэмпбелл» и «Уорнер Ламберт» до «Моторолы» и «Интел». Например, применение этой системы в компании «Харлей энд Дэвидсон» позволило высвободить 22 млн долл., которые ранее были фиксированы в материальных запасах.

Использование такой системы позволяет также резко сократить расходы на аппарат управления, обнаруживать дефекты в ходе производства и устранять их сразу же на месте, обеспечить работу всех подразделений при минимальных затратах.

Конечно, внедрение такой системы требует четко отлаженного механизма и ответственности каждого работника на своем рабочем месте. Необходимо также преодолеть психологическое сопротивление менеджеров, которые не привыкли работать без страховых заделов и запасов.

Источник: выдержка из Грейсон Джексон К. младший, О’Делл Карла; «Американский менеджмент на пороге XXI века», http://ek.–lit.agava.ru

Lesson 5 Great Managers

Read and translate the text and learn terms from the Essential Vocabulary.

How Jack Welch Ran GE

If leadership is an art, then Welch has proved himself a master painter. Few have personified corporate leadership more dramatically. Fewer still have so consistently delivered on the results of that leadership. «The two greatest corporate leaders of the 20th century are Alfred Sloan of General Motors and Jack Welch of GE,» says Noel Tichy, a University of Michigan management professor. «And Welch would be the greater of the two because he set a new, contemporary paradigm for the corporation that is the model for the 21st century.»

It is a model that has delivered extraordinary growth, increasing the market value of GE from $12 billion in 1981 to about $280 billion in 2000. No one, not Microsoft’s William Gates, not Walt Disney’s Michael Eisner, not even the late Coca-Cola chieftain Roberto Goizueta, has created more shareholder value than Jack Welch.

Of course, GE’s success is hardly Welch’s alone. The company boasts what most headhunters believe to be the most talent-rich management in the world. Thus, Robert Wright has managed an astonishing turnaround at NBC, leading it to a fifth straight year of double-digit earnings gains in 1997 and a No.1 position in prime-time ratings. Nor did Welch’s magic work everywhere in GE. The huge appliance operation, for instance, saw operating earnings fall 39% in 1998, to $458 million.

Welch has transformed what was an old-line American industrial giant into a highly competitive global growth engine. Welch has reshaped the company through more than 600 acquisitions and a forceful push abroad into emerging markets. How did Welch, who sat atop a business empire with $304 billion in assets, $89.3 billion in sales, and 276,000 employees in more than 100 countries, did it?

He did it through sheer force of personality, coupled with an unbridled passion for winning the game of business and a keen attention to details many chieftains would simply overlook. He did it because he was a fierce believer in the power of his people.