Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO

Стать победителем в кризис – значит и действовать как победитель. Исход дела решает наличие агрессивного мышления, готовность бороться до конца, неуступчивость, которая проявляется в том, что вы никогда не согласитесь на «почетное» второе место, отвергая саму альтернативу как таковую. Не каждый руководитель обладает внутренним стержнем, чтобы играть в жесткую бизнес-игру. Поэтому в кризис вы либо победитель, обладающий достаточной выносливостью, чтобы довести дело до конца, либо проигравший. Мировая история усеяна скелетами некогда живых компаний, которые не выдержали гонки, до срока сошли с дистанции, поскольку управлялись в формате «может, и не лучший, зато хороший».

Российский бизнес не исключение из этого правила. Во время беседы с владельцем группы компаний «Сумма» Зиявудином Магомедовым я затронул тему кризиса и того момента, который заставляет иной раз радикально пересмотреть взгляды и приемы в привычной бизнес-среде.

Зиявудин рассказал, как в 1998 году ему пришлось в буквальном смысле спасать крупный банк:

«Все силы были брошены на то, чтобы удовлетворить требования вкладчиков. И это было сделано. Но можно сказать, что в начале 1999 года я начал бизнес практически с нуля».

Тогда кризис в компании Магомедов смог преодолеть благодаря скорости и тому, что он назвал «эджайл-подходом». В 1998 году многие крупные банки России «ушли под воду». Динамичная среда требовала решительности и скорости принятия решений. Выражаясь словами Джурека, требовалось найти источник силы и воли, чтобы бежать быстрее.

«Автономный стиль принятия решений, когда я быстро сам принимал решения, создал мобильные команды», – вот что помогло компании Магомедова остаться на плаву в непростой ситуации.

Его стратегия была такой же простой и эффективной, как и у марафонца Джурека:

«Все, что тогда быстро развивалось, – развивалось благодаря быстро принимаемым решениям. Это то, что я называю "эджайл", или быстрая приспособляемость в высококонкурентной среде, – классический пример внешней стрессовой ситуации, которая формирует фокус на том, что за все ответствен ты. Вся моя стратегия принятия решений по выходу из кризиса зиждется на двух вещах. Первое – на профессионализме команды, что обеспечивает эффективность решений, при этом лояльность вторична и важна лишь в комбинации. Я пытаюсь из компетентных людей сделать лояльных, а не наоборот. Второе – на честных и справедливых отношениях в команде. Без эффективности не выжить в кризисное время, но если эффективным решением является решение о том, чтобы бросить компанию, ее обанкротить и заполучить вновь, то для меня это сложное решение. Я предпочту использовать другие активы и не банкротить. Вот такая дихотомия в моем случае!»

Старший советник BCG Джордж Сток и бывший вице-президент BCG Роб Лаченор утверждают в своей книге «Hardball: Are You Playing to Play or Playing to Win», что «хорошие парни» и «успешные бизнес-лидеры» живут в совсем разных мирах. Авторы считают, что есть что-то «животное», инстинктивное, что и формирует два базовых выбора для лидера в кризисные моменты: быть хищником или стать жертвой.