Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO

Вспоминая имена руководителей, чьи поступки ассоциируются со столь же агрессивными действиями, драматическими достижениями и успехами, можно утверждать, что это люди с похожим характером. Рой Ваджелос из Merck, Джек Уэлч из GE, Стив Джобс из Apple, Серджио Маркионне из Fiat, Олег Дерипаска из «РУСАЛа», Карлос Гон из Renault Nissan, Айван Глазенберг из Glencore, Сергей Галицкий из «Магнита» являются настоящими лидерами. Они стоят за штурвалом своих компаний для того, чтобы побеждать даже там, где другие не видят ни единого шанса.

Бизнес должен стремиться к решающим победам, выигрывать точными нокаутами и нокдаунами, а не просто по набранным очкам. Хотя жесткая игра – это не столько попытка сокрушить своих противников, сколько умение использовать их уязвимость. Если в компании изначально заложено конкурентное мышление, то ее сотрудники будут понимать, что организация, не нарушая моральных и этических принципов, тем не менее играет на победу. Стремление к «чистой» победе создает особую рабочую среду, в которой преобладают подлинные человеческие эмоции: подлинная радость за результаты, удовлетворение от проделанной работы и мотивация на дальнейший успех.

Потребность в жесткой конкуренции вполне естественна для человеческого общества, а тем более для бизнеса. В начале 80-х годов прошлого столетия, используя свои сильные стороны и слабые стороны противников, японские автопроизводители обошли почивавших на лаврах американских конкурентов (тех же GM и Chrysler), захватив непривлекательные для американцев рынки субкомпактных и компактных автомобилей. Возникшая репутация производителей надежного, экономичного и доступного продукта позволила им, завоевав лояльность покупателей в одной нише, перейти в другие, вытеснив своих конкурентов уже в привлекательных сегментах минивэнов и премиальных марок.

В бизнесе под «торпедной атакой» чаще всего понимают наступательную маркетинговую стратегию конкурента, которую он предпринимает, воспользовавшись кризисом как лучшим временем для атаки. Наступательная маркетинговая стратегия – это известная концепция Джека Траута, вернее, та форма, в которой он обычно преподносит свою идею позиционирования.

Современные менеджеры и маркетологи уже не обращают на нее внимание, так как считают ее слишком простой. Им по душе усложненные и заумные стратегии. Но магическая эффективность простоты в кризис каждый раз напоминает всему миру о том, что порой для победы достаточно прибегнуть к выполнению совершенно простых и тривиальных действий.

Что же отличает лидеров, идущих на сознательный риск в момент кризиса? Безрассудная отвага? Но ведь столкновение «лоб в лоб» или борьба на истощение ни к чему хорошему не приведет. Рэм Чаран считает, что это несколько другое качество – острота восприятия, которая помогает увидеть ситуацию глубже и тоньше, чем ее видят конкуренты, и обдумать ее развитие еще до того, как другие приступили к анализу. В тот момент, когда другие только задумываются, – вы действуете. Рэм Чаран убежден, что острота восприятия – приобретаемое качество, которое можно выработать.

Говард Бехар (экс-глава Starbucks) приводит в своей книге «Дело не в кофе», посвященной корпоративной культуре компании Starbucks, пример мышления в спорте, во многом сходный с мышлением в бизнесе. Он рассуждает о бегуне, который участвовал в забеге на 100 ярдов, но пробежал 95 и выдохся. Осталось всего пять ярдов, но он их так и не преодолел. В результате все его предыдущие усилия оказались напрасными. Серьезные бегуны видят перед собой дистанцию в 110 ярдов – потому-то во время состязания их никто не может обогнать до самого финиша. Этот принцип применим к любой нашей деятельности.

Японские автоконцерны видели на рынке США свою «дистанцию в 110 ярдов», несмотря на то что место королей автопрома прочно занимали американские корпорации. Японские компании решили принять вызов вопреки колоссальному сопротивлению со стороны автоконцернов США, поскольку исходили из того, что если их продукт понравится потребителям, то успех на рынке будет, скорее, напоминать забег на длинную дистанцию, где нужна выносливость, чем бег на стометровку. Не побоявшись начать атаку на чужом рынке с помощью недорогих автомобилей, конечной целью они поставили себе более дорогой сегмент рынка. Первая победа не стала поводом для эйфории. Японцы усилили атаку, понимая, что американские конкуренты уже сбились с ритма и банально не смогут удержать свои позиции в сознании американских потребителей.