Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO

Корпорация Walmart – еще один прекрасный пример классического «жесткого игрока». Ее действия на грани фола в свое время даже вызвали обвинения в том, что она «сокрушает» все, что находится в ее поле зрения. Метод крупнейшего глобального ритейлера стал «классикой жанра», Walmart неоднократно использовала низкие цены как оружие массового поражения, чтобы занять доминантную позицию благодаря гигантским объемам закупок. Но даже позиции Walmart часто и небезуспешно атакуют в конкретных рыночных нишах. Стоит лишь на время потерять темп, как конкуренты тут же почувствуют, что лидер рынка стал уязвим для атак, обленился и почивает на лаврах. А значит, самое время проверить «чемпиона», идеальное время для тех, кто готов пойти на риск, чтобы занять нишу за счет расслабившегося лидера.

Иной раз самый невыгодный момент оказывается лучшей возможностью для атаки. Последовавшая после событий 11 сентября 2001 года неделя казалась самым неподходящим моментом для любой маркетинговой кампании. Но именно в это время GM запустила свою агрессивную программу финансирования с «нулевой» процентной ставкой. На компанию обрушился шквал критики, утверждавшей, что это последний аргумент автогиганта в борьбе за выживание. А покупатели отреагировали на столь агрессивное предложение активным спросом, за которым последовал взлет продаж. И теперь уже со стороны основных конкурентов – Ford и Chrysler – последовали аналогичные маркетинговые кампании. Но GM уже оторвалась от них и оказалась на гребне волны в борьбе за покупателя.

Секрет успеха GM заключался в том, что, пока другие «переводили дух», она первой на рынке запустила продукт. Готовность рискнуть, когда все вокруг убеждены, что нулевая процентная ставка изначально провальная идея – это не безрассудство. Это хорошо просчитанный риск. Продажи автомобилей и так катились вниз, изменить тренд могло только новое и нестандартное решение. Решившись использовать преимущество первопроходца в жесткой игре, GM не могла проиграть – терять было особо нечего.

Frito-Lay, монополист рынка снэков в середине 90-х годов XX века внезапно был атакован нишевым конкурентом Eagle, которого создали в пивном гиганте Anheuser-Busch. Eagle удалось даже на время занять доминирующую позицию в сегменте соленых снэков. Хотя Frito-Lay оставался лидером отрасли, генеральный директор компании Энрико Роджер (впоследствии председатель и генеральный директор PepsiCo) принял угрозу со всей серьезностью и ответил на вызов конкурента улучшением качества своей продукции, существенным сокращением издержек производства и изменениями в системе дистрибуции. Но главную атаку Энрико Роджер провел в наиболее уязвимой для Eagle области – супермаркетах. Он вложил в умы своих сотрудников мысль, что ведет самую настоящую войну с Eagle. Eagle не выдержала агрессивного контрнаступления, а Anheuser-Busch была вынуждена закрыть свое снэковое подразделение.

Еще примеры? Пожалуйста! Где-то в 80-х годах ресторан Burger King не погнушался разместить свой баннер с надписью «Почувствуй вкус, а не привкус» недалеко от входа в ресторан конкурента, McDonald's. На баннере был изображен большой гамбургер и присутствовал стрелочный указатель в сторону ресторана Burger King. За ним последовала откровенно провокационная рекламная кампания. В рекламном ролике юная актриса ела бургер от Burger King и утверждала, что в нем на 20 % больше мяса, нежели в аналогичном продукте от McDonald's. Представители конкурента были вынуждены подать в суд не только на Burger King, но и на рекламное агентство, разработавшее сценарий для ролика, и даже на актрису.

Постоянно вносят свой вклад в копилку острой конкурентной борьбы и наши маркетологи. Мне вспоминается рекламный кулинарный поединок между компаниями Unilever и Nestle. Бульонный бренд Maggi компании Nestle известен на российском рынке как один из самых успешных. В начале 2011 года Unilever выпустила в телеэфир свой ролик с рекламой бренда Knorr, в котором дважды упоминалось о том, что готовить необходимо без магии. Рекламный слоган гласил: «Настоящий суп. Никакой магии». В июне 2011 года Nestle даже подала на Unilever в суд, но арбитражный суд Москвы отказался признать претензии, и успешную рекламу «крутили» весь 2011 год. Unilever и сейчас продолжает провоцировать Nestle.