Антропо-видение. Как антропология может объяснить бизнес и жизнь

"Чтобы увидеть то, что находится перед носом, нужна постоянная борьба".

-Джордж Оруэлл

 

В голосе Бернхарда, немецкого инженера, звучала ярость. Перед ним в унылом конференц-зале в городе Уоррен, штат Мичиган, на территории кампуса могущественного американского автогиганта General Motors, сидела группа коллег-инженеров. Некоторые из них были выходцами из дочерней компании GM под названием Saturn, которая производила автомобили в 500 милях от него на заводе в Спрингфилде, штат Теннесси. Другие работали в Уоррене, в группе, известной под названием "the Small Car Group", которая выпускала такие марки, как Chevy Cavalier и Pontiac Sunfire. Но Бернхард работал в Рюссельсхайме, Германия, за 4 000 миль. Он был главным инженером компании Adam Opel, которая должна была совместно с Saturn и Small Car Group создать совершенно новый автомобиль в рамках громкого партнерства. Это было 9 декабря 1997 года.

От этого партнерства зависело очень многое: совет директоров GM и его инвесторы надеялись, что оно покажет, как оживить переживающий кризис автоконцерн. Несколько сотен инженеров из каждой группы уже провели год на втором этаже здания GM в Уоррене, работая над проектом под кодовым названием Delta Two; это была их вторая попытка сотрудничества. Но что-то шло не так. И в углу комнаты антрополог по имени Элизабет Бриоди пыталась выяснить, почему - используя, по сути, те же навыки наблюдения за участниками, которые я когда-то применял в Таджикистане.

"В последний раз, когда я встречалась с вами [в ноябре], мы сузили круг поиска кабелей для парковки-торможения до двух систем - Saturn и Honda", - объявила Мэри, представительница Группы малых автомобилей; встреча была созвана для обсуждения того, где разместить проводку для системы парковки для предполагаемого автомобиля Delta Two. Мы решили, что у нас должны быть наборы критериев "надо" и "хочу", и оценили их. Маршрут Saturn получил 2301,5 балла, а Honda - 2107,5 балла. Это говорит о том, что мы должны использовать маршрут Saturn". Мэри помахала куском кабеля, изготовленного конкурентом GM, компанией Ford, чтобы подчеркнуть это. Затем она бросила бомбу: "Opel не в восторге от этого решения".

Главный инженер компании Saturn заявил: "Нельзя поверить в процесс, а потом сказать, что тебе не нравятся цифры".

Рори, главный инженер из группы малых автомобилей, ранее работавший в Saturn, вмешался. "Когда мы принимаем решение, мы должны иметь консенсус. Вы должны быть на 70 процентов согласны с чем-то ..... Если нет поддержки со стороны сотрудников Opel, значит, решение не принято. Все будут уходить от решения с некоторым дискомфортом".

"Мои ребята на это не купились", - резко заявил Бернхард, главный инженер Opel. Его коллега добавил: "Мы были вынуждены отказаться".

"Неприемлемо давать командную рекомендацию, а потом говорить: "Нет, моя команда ее не приняла", - возразил Рори. Группа уже потратила в общей сложности 280 часов на обсуждение этого вопроса, не придя к какому-либо выводу. Угрюмая ярость пронизала комнату.

Эллиотт, другой руководитель Small Car Group, без всякой пользы указал на то, что аналогичная борьба ведется вокруг "EPS", или электронного усилителя руля, для нового автомобиля. Но Бернхард продолжал. "У меня есть две проблемы с решением Saturn: ковровое покрытие и шум и вибрация".

"Мы опоздали на полторы недели", - возразил один из членов команды Марии.

"Я должен держать этот вопрос открытым", - ответил Бернхард.

"Нам нужно, чтобы вы приняли решение команды", - настаивал Рори.

"Но команда не пришла к единому решению", - сказал Бернхард.

"Что нужно сделать, чтобы достичь консенсуса по поводу решения команды?" спросил Рори, похоже, в отчаянии. Похоже, никто не знал.