Антропо-видение. Как антропология может объяснить бизнес и жизнь

Затем психиатр Майо провел опросы среди рабочих. Но и этот эксперимент прошел не так, как планировалось. Заполняя анкеты, рабочие неизменно давали только те ответы, которые, по их мнению, хотели услышать исследователи. Тогда Уорнер предложил использовать те инструменты, которые он применял в исследованиях австралийских аборигенов: неструктурированное наблюдение и открытые интервью. По словам другого антрополога Габриэля Сантьяго Хурадо Гонсалеса, элитным ученым было нелегко слушать "без перерыва" то, что хотели сказать рабочие. Высокопоставленные профессора и руководители привыкли говорить, а не наблюдать с "детским удивлением", как описал Мид. Но в течение трех лет компания разрешила исследователям провести двадцать тысяч неструктурированных интервью. Они показали, что руководство Western Electric имело совершенно неверные представления о своих сотрудниках. Менеджеры полагали, что работники лучше всего реагируют на экономические стимулы и что официальная бюрократическая иерархия сотрудников на заводах описывает структуру власти. Однако исследователи обнаружили, что в компании существовала "неформальная структура, созданная на основе существующих социальных отношений между коллегами... отделенная от формальной структуры, установленной организационной схемой и внутренними правилами компании", как отмечает Гонсалес. Более того, экономические стимулы были не единственной мотивацией, влияющей на производительность; вместо этого исследователи обнаружили истории, подобные той, что рассказала восемнадцатилетняя работница, которая сообщила, что дома на нее "оказывали давление, требуя повышения зарплаты на заводе", но она боялась, что "получить повышение означало отделить себя от группы рабочих, среди которых она чувствовала себя счастливой".

Огорченные, руководители компании обратились к гарвардской команде (которая к тому времени сотрудничала с Чикагским университетом) с просьбой изучить, какие стимулы могут повысить производительность труда. И снова исследование не дало ожидаемого ответа. "Рабочие создали слух, согласно которому самые эффективные люди были "слугами" руководства, которые увеличивали среднюю выработку по группе, чтобы получить индивидуальные преимущества. Поэтому никто из рабочих не хотел выделяться, - отмечает Гонсалес. Руководители не знали, что на самом деле происходит с персоналом, и даже того, чего они не знали.

Когда наступила Великая депрессия, исследовательский проект в Western Electric прекратился. После Второй мировой войны концепция использования социальных наук - или тех методов наблюдения, которые применяли антропологи, - вышла из употребления. Послевоенная Америка была ослеплена инженерными и естественными науками; будущих руководителей учили системам научного управления, корпоративной эффективности и эффективного планирования. Разговоры о трайбализме казались старомодными, когда промышленные технологии казались такими захватывающими. Амбициозным американским руководителям не было смысла задумываться о культурных различиях, поскольку западные союзники одержали победу в войне, а американские компании набирали силу.

Однако с наступлением двадцатого века настроение стало меняться. Оказавшись в стороне от всеобщего внимания, General Motors приступила к эксперименту. В начале века этот автогигант был одной из самых мощных и успешных компаний Америки, если не мира. Действительно, в 1950-е годы компания была настолько доминирующей, что почти половина всех американских автомобилей, покупаемых потребителями, поступала с заводов GM в Мичигане, а Чарли Уилсон, тогдашний президент GM, заявлял: "Что хорошо для General Motors, то хорошо для Америки". Однако к 1980-м годам ореол GM стал быстро рассеиваться. Начиная с 1960-х годов на рынок выходят немецкие и японские автомобили, сначала в виде импорта, а затем путем строительства заводов в Америке. "Иностранцы" быстро завоевывали рынок. Нарастало недовольство промышленников: в 1970 г. Объединенные рабочие автопрома устроили забастовку в GM, которая продолжалась 67 дней и стоила компании 1 млрд. долл. прибыли. Возникли сомнения в системе управления американцев. В первой половине века GM и Ford добились ошеломляющего успеха, используя систему массового производства, которая предполагала, что наиболее эффективный способ обращения с рабочими - это обращение с ними как с винтиками в станке, когда каждый человек выполняет одну - и только одну - работу в четкой иерархии. Однако новые японские конкуренты использовали другую систему (иногда называемую "производственной системой Тойоты", или TPS), в которой рабочим предлагалось сотрудничать в небольших командах и брать на себя ответственность за весь процесс производства автомобиля в более гибком режиме, а не рассматривать каждого работника как заранее определенный винтик. Поначалу американцы с презрением отнеслись к такой схеме. Но к 1980-м годам презрение переросло в самоанализ.