Антропо-видение. Как антропология может объяснить бизнес и жизнь

"Если на вашей линии вот-вот закончится какая-то деталь, вы несете за это ответственность, и если линия остановится даже на пять-десять минут, это отразится на вашем бригадире, генеральном мастере, управляющем и директоре завода, а также будет стоить GM кучу денег", - рассказал Бриоди один из грузчиков. "Следовательно, многие люди запасаются определенными деталями и хранят их в своих шкафчиках [или] в неправильной зоне склада, где только они знают, где они находятся". Или, как объяснил другой специалист по работе с материалами после того, как Бриоди наблюдал за остановкой сборочной линии из-за нехватки деталей: "Если бы комплектовщик отложил несколько лишних [деталей], он бы не столкнулся с этой проблемой. Я снова и снова находил детали, спрятанные в разных местах на заводе". Аккуратные системы инвентаризации игнорировались. Вместо этого шла игра в прятки. Или, как заметил один из обработчиков: "Мы участвуем в настольной игре или гонке, кто первым найдет детали и вернется домой". Игра в прятки была настолько интенсивной, что, по подсчетам Бриоди, она поглощала четверть времени дрессировщиков. Это было удивительно. Еще более удивительным оказалось то, что старшие менеджеры GM даже не подозревали о существовании этой "игры".

В связи с этим возникает вопрос: Зачем рабочим прятать детали в своих шкафчиках, как непослушным детям? Бриоди пришел к выводу, что ответ заключается в том, что рабочие находятся в практически безвыходном положении. Модель массового производства, сформировавшая американский автопром, оценивала рабочих по тому, как они работали, как винтики, с помощью количественных показателей. Если с конвейера сходило больше автомобилей, то выплачивались премии, если нет - то нет. Новое "движение за качество", пионерами которого стали японские и немецкие автопроизводители, оценивало работников по другим показателям, например, по наличию (или отсутствию) недостатков в продукции. Такое смещение акцентов выглядело впечатляюще, когда его преподносили инвесторам. Но вот незадача: даже на фоне риторики о "качестве" американских рабочих по-прежнему оценивали и оплачивали по "количественным" показателям, а на заводах по-прежнему существовали иерархические структуры, в которых к рабочим относились как к винтикам.

Работники отреагировали на это своеобразной стратегией преодоления: "культурой вины". Когда что-то шло не так, первой реакцией рабочих было обвинение кого-то или чего-то другого, а не поиск собственных решений, поскольку они не чувствовали себя достаточно компетентными, чтобы что-то исправить. "Если ты признаешь, что в чем-то виноват, то должен что-то предпринять", - объяснил ей один из грузчиков. "Гораздо проще свалить вину на другой отдел, на другую смену ..... Первое правило - "Прикрой свою задницу"". Действительно, когда Бриоди изучила стенограммы прослушанных ею разговоров на заводе, она обнаружила, что «сотрудники завода в семь раз чаще обвиняли, чем хвалили друг друга».

Это означает, заключила она, что ошибочно полагать, будто причиной проблем GM является борьба между профсоюзами и менеджерами, как утверждали инвесторы, топ-менеджеры и некоторые политики. Напротив, борьба была симптомом более серьезных структурных проблем и противоречий. Таким образом, нельзя было надеяться "решить" проблему производительности в GM только за счет взгляда сверху вниз; необходимо было также посмотреть на мир снизу вверх, глазами рабочих. И хотя журналисты, инвесторы, политики и менеджеры были одержимы видимой борьбой вокруг профсоюзов, еще более важным, но в значительной степени игнорируемым фактом было постоянное скрытое подрывное нарушение правил на заводах, например, игры с автозапчастями в шкафах сборщиков.

Здесь был и есть более важный урок как для инвесторов, так и для менеджеров. Когда студентам бизнес-школ рассказывают о компаниях, они, как правило, сосредотачиваются на официальной институциональной иерархии и "оргсхемах" и задумываются о том, что происходит, когда между различными командами или слоями иерархии возникает открытый конфликт. Однако антропологи всегда знали, что власть осуществляется не только через официальную иерархию, но и через неформальные каналы, и конфликт не всегда происходит в явной форме. Исследование малазийских крестьян, проведенное антропологом Джеймсом Скоттом, хорошо иллюстрирует это: в нем Скотт показывает, что когда сельскохозяйственные крестьяне сталкиваются с деспотичными помещиками, они обычно не вступают в открытый конфликт, а используют тактику затягивания и подрывной деятельности - то, что он назвал "оттягиванием времени". Может показаться, что малазийские фермеры не имеют непосредственной связи с мичиганскими профсоюзами. Но то, что наблюдал Бриоди, было просто другой мощной формой "промедления", как адаптация к системе инвентаризации, которая шла вразнос. Это "промедление" имело широкие коррозийные последствия, но такие, которые большинство руководителей западных компаний не могли заметить, поскольку им и в голову не приходило заходить в раздевалки.