Антропо-видение. Как антропология может объяснить бизнес и жизнь

Двадцать лет спустя, накануне Великого финансового кризиса 2008 г., Бриоди вернулась в заводские цеха, где она наблюдала за играми в прятки на сборочных линиях. За прошедшие годы азиатские конкуренты GM захватили еще большую долю рынка, и в ответ на это такие компании, как GM, перенесли часть производства из родного Мичигана в другие уголки Америки, например, в Теннесси, где профсоюзы были менее влиятельны. Кроме того, они разместили свои заводы в таких странах, как Мексика. Такой "аутсорсинг" был осуществлен с целью снижения издержек, поскольку заработная плата в Мексике была гораздо ниже, чем в Мичигане. Однако это имело неожиданное дополнительное следствие: мексиканские заводы не только производили автомобили дешевле, но и зачастую делали это более качественно.

Почему? Бриоди был отправлен обратно для расследования, а два его коллеги по GM - Трейси Меерварт и Роберт Троттер - использовали аналогичные методы исследования. В некоторых смыслах то, что они обнаружили, было радостным. Когда Бриоди проводила свое первое исследование в 1980-х годах, у нее сложилось впечатление, что многие из ее рекомендаций были проигнорированы топ-менеджерами, несмотря на то, что совет директоров GM рассмотрел их. Однако спустя два десятилетия она обнаружила, что произошли удивительные изменения. Статистика "сверху" показала следующее: производительность труда в компании выросла на 54% с 1986 по 2007 год; количество жалоб клиентов снизилось на 69% с 1989 по 2008 год (хотя в следующем десятилетии это было сильно омрачено скандалом из-за неисправных выключателей зажигания); количество рабочих дней, потерянных из-за производственных травм и заболеваний, снизилось на 98% с 1993 по 2008 год.

Более того, этнография свидетельствует о том, что "культура вины" исчезает. Эпизод, свидетелем которого стала Меерварт на одном из мичиганских заводов, отражает эти изменения. Однажды она посетила недавно открывшийся штамповочный завод, еще не полностью оснащенный штамповочными прессами и другим оборудованием и работавший только в одну смену. Менеджер завода по фамилии Дэвис попросил группу рабочих, так называемых "квалифицированных рабочих", выбрать на новом заводе место для комнаты отдыха. Рабочие заклеили выбранный ими уголок вдали от шума прессов. Но Дэвис хотел, чтобы комната находилась рядом с кабинетом менеджеров. Возникло противостояние. "Мы были расстроены, - сказал Меерварту Дон, один из ведущих членов UAW (профсоюза работников автопрома). "Для нас это пощечина - сказать, что у вас есть выбор, а потом отказаться от него!" Двумя десятилетиями ранее эта борьба могла бы привести к ссоре между профсоюзом и руководством. Но теперь Дэвис пошел на попятную, и команда Дона получила свою комнату отдыха в той части завода, которую они выбрали. "Иногда мне кажется, что я бьюсь головой о стену. Прежний подход в GM был своего рода восприятием: "Эй, я новый босс. Это мой путь", - сказал Дон. "[Но] я могу честно сказать, что мы добились больших успехов, чем десять лет назад, и гораздо больших, чем двадцать лет назад. У нас есть рецепт успеха... несмотря на наши проблемы". Появилась культура, в которой больше прав и возможностей.

Группа Бриоди так и не смогла представить эти результаты высшему руководству GM. Сразу после завершения исследования разразился Великий финансовый кризис, вызвавший глубокую рецессию. Это привело к банкротству GM, который был передан под контроль государства, а Бриоди и другие исследователи потеряли работу, как и тысячи других сотрудников GM. "То, что произошло, очень печально", - отмечал позже Бриоди. "Я не думаю, что GM получает достаточную оценку за то, что происходило в первые годы двадцатого века, - наконец-то она начала двигаться в лучшем направлении. Но к тому времени было уже слишком поздно".

В последующие годы Бриоди обнаружила, что уроки, полученные ею в GM, могут быть применены во многих компаниях. Она консультировала некоторые глобальные группы по вопросам преодоления внутренних культурных конфликтов между различными этническими группами. Она стала автором бестселлера, помогающего западным бизнес-лидерам-экспатриантам, командированным за пределы своей страны, справляться с кажущимися "чужими" культурами. Однако, предлагая свои советы относительно межкультурного недопонимания, она также подчеркивала важный, но часто игнорируемый момент: самое серьезное недопонимание иногда происходит между разными командами в рамках предположительно одной этнической группы, особенно если они прибыли из разных мест или имеют разную профессиональную подготовку (например, ИТ-работники смешиваются с инженерами). Иногда недопонимание становится более опасным, когда люди говорят на одном языке или имеют одинаковую национальную принадлежность, именно потому, что никто даже не замечает и не ставит под сомнение используемые ими допущения или не спрашивает, есть ли такие же допущения у других людей.