Антропо-видение. Как антропология может объяснить бизнес и жизнь

Бриоди делала пометки, стараясь за всем наблюдать. Работники GM обычно не обращали на нее внимания, поскольку формально она была одной из них: она работала в подразделении автопроизводителя под названием GM Research и сама жила в Мичигане. Но хотя она и выглядела как инсайдер, она знала, что ее работа заключается в том, чтобы думать и как аутсайдер. И когда она слушала, то заметила два поразительно важных момента, которые сами инженеры, будучи инсайдерами, не могли увидеть. Бои шли не только между "немцами" и "американцами". Почти столько же боев было между различными группами американцев. GM была охвачена трайбализмом. Во-вторых, причина провала совещаний заключалась не только в разнице инженерных взглядов (например, на то, куда проложить кабель), но и в том, что инсайдеры не заметили: еще до обсуждения инженерных вопросов у разных "племен" были разные культурные представления о том, что такое совещание. Они никогда не замечали этих различий и тем более не задумывались о них, поскольку воспринимали "совещания" как нечто само собой разумеющееся. Однако, подобно тому, как конфета Kit Kat в разных странах мира может выглядеть физически одинаково, но нести в себе разные смысловые оттенки, современный ритуал, называемый совещанием в офисе, может казаться универсальным, но это не так. Непонимание этого может привести к катастрофическим последствиям для функционирования или полного отсутствия функционирования институтов.

"То, что я делаю, - это делаю явным то, что было неявным", - объяснил Бриоди журналисту вскоре после завершения проекта Delta Two. «Иногда это заставляет людей чувствовать себя неловко. Но в этом и заключается работа антрополога. Мы помогаем людям яснее увидеть закономерности». Более того, эти закономерности не только объясняли, почему в конце ХХ века у некогда великой компании, такой как GM, все шло наперекосяк, но и почему многочисленные риски преследовали (и преследуют) другие компании, которые пытались (и пытаются) пересечь границы, провести слияния или просто объединить различные профессиональные навыки, необходимые, скажем, для создания самоуправляемого автомобиля.

GM не была первой крупной компанией, которая использовала антропологов для изучения самой себя. Эта честь, пожалуй, принадлежит компании Western Electric, предшественнице телекоммуникационного концерна AT&T, главный завод которой находился в Хоторне, штат Иллинойс. В 1927 году руководство компании пригласило на предприятие исследователей из создаваемой так называемой Школы человеческих отношений при Гарвардском университете, чтобы изучить некоторых из двадцати пяти тысяч рабочих, занимавшихся производством телефонного оборудования и комплектующих. Причина такого приглашения заключалась в том, что руководители компании хотели проанализировать вопрос, который до сих пор остается одним из основных в исследованиях бизнес-школ и управленческом консалтинге: Были ли методы, использовавшиеся в Western Electric, продуктивными с точки зрения обеспечения качественного выполнения работниками своих обязанностей? Этот вопрос вызывал большое беспокойство, поскольку в 1920-е годы, как и сегодня, стремительные технологические изменения и глобализация переворачивали бизнес с ног на голову.

Группа Гарвардского университета, привлеченная к проекту, возглавлялась психиатром Элтоном Майо, но включала антрополога Уильяма Ллойда Уорнера, который ранее изучал общины аборигенов в Австралии, а затем перешел к изучению американских корпоративных систем, предвосхитив переход, осуществленный Беллом в Intel. Исследователи провели два эксперимента. Сначала они подвергли различные группы работников воздействию различных уровней освещенности и наблюдали за тем, влияет ли это на их производительность. Затем они проделали то же самое, изменив график работы и время перерывов на отдых.

Результаты оказались поразительными, но не такими, как все ожидали. Наблюдения показали, что при изменении освещения и графика перерывов на отдых производительность труда работников практически не изменилась. Однако показали значительное улучшение, когда работники думали, что за ними наблюдают, по сравнению с тем, когда они думали, что исследователей нет рядом. Это создало головную боль для исследователей, поскольку показало, что само присутствие исследователей меняет то, что они должны были изучать (это явление получило название "эффект Хоторна"). Для руководителей предприятий это также стало уроком, который в XXI веке так же важен, как и в начале XX века: иногда самый простой способ повысить производительность труда - просто заставить работников думать, что за ними наблюдают.