APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

И тем не менее Лорен принял самое бездарное и глупое из всех возможных решений. Клиенты яростно протестовали, объявив бойкот тем Макинтошам, которые поставлялись на рынок укомплектованными дорогостоящей памятью, необходимой прежде всего для обработки графических изображений. Все они как один дружными рядами отправились закупать машины в минимальной конфигурации без дополнительной памяти, приобретая затем необходимые микросхемы DRAM на стороне по более низким ценам. Встревоженный Скалли через три месяца распорядился вернуть цены на прежний уровень, но дело было сделано. Потери оказались непоправимыми: священный уровень прибыльности в важнейшем квартале предрождественских продаж упал ниже 50%. В следующем же квартале общие объемы прибыли сократились на 29% — впервые за той гола непрерывного роста ежеквартальных прибылей. Apple оказалась доверху заваленной драгоценными микросхемами DRAM-памяти, и даже у ее самых лояльных клиентов во рту остался горький привкус от этой истории.

В итоге Apple безрассудно надломила сук, на котором сидела.

"Мы взяли процветающий бизнес и столкнули его в пропасть",— признает теперь Скалли, горестно покачивая головой. Гассе сейчас тоже видит всю ошибочность своих взглядов. "Я считал, что наши компьютеры лучше всех остальных и поэтому мы можем запросить за них большую цену. Оказывается, так можно поступать далеко не всегда",— говорит он. И Лорен не отрицает своей близорукости, но при этом добавляет: "Мы все стояли за решением повысить цены".

История с ценами станет переломным моментом в судьбе Apple. Да, компания сумеет оправиться и после этого удара, но на ее гладкой коже появится первая резкая морщина, со временем становящаяся все глубже.

Инженерное болото

Пока высшее руководство Apple дискутировало по поводу стратегии компании и делило сферы влияния, инженеры Apple — ее душа и сердце — могли спокойно заниматься тем, что считали нужным. Apple удалось создать элитный инженерный корпус, собрав под свое крыло немало выдающихся специалистов по компьютерам, лучших выпускников Станфорда, Гарварда, Дартмута и Политехнического института штата Калифорния, одержимых идеей изменить мир.

"Apple представлялась нам океаном, на поверхности которого ревут шторма, но в его глубине мы, словно планктон, спокойно плаваем в тихой воде",— вспоминает инженер Лонни Миллетт, появившийся на Apple в 1989 году, когда компания преодолевала последствия необдуманного повышения цен.

Скалли не слишком разбирался в компьютерных технологиях, но он с самого начала признавал ведущую роль инженерных талантов Apple. Собственно говоря, основной целью его стратегии "удара в правый верхний угол" было как можно скорее направить все эти огромные прибыли в лаборатории компании, чтобы инженеры Apple смогли создавать больше новых перспективных разработок, способных, подобно Макинтошу, снова совершить революцию в молодой промышленности персональных компьютеров, во главе которой стояла Apple. Такие прорывы не только укрепили бы репутацию Apple как лидера прогресса компьютерных технологий, но и позволили бы компании значительно опередить своих конкурентов, чтобы у клиентов, как и прежде, не возникало вопросов, почему компьютеры Apple заметно дороже всех остальных. В свою очередь, это — к всеобщему удовлетворению — поддерживало бы прибыли компании и курс ее акций на высоком уровне.

Исследованиям и разработкам Скалли придавал настолько важное значение, что в 1986 и 1987 годах ежегодные расходы на эти цели были увеличены в полтора раза и достигли почти 200 млн. дол. К 1989 году указанная сумма возрастет еще более чем в два раза и составит 421 млн. дол.

Но что будет, если исследования и разработки вдруг не оправдают возлагаемых на них надежд и инженерным гениям Apple не удастся совершить новый прорыв в компьютерных технологиях? Как суждено было убедиться Apple, в этом случае ее не ждало ничего хорошего.

* * *

Конечно, Жан-Луи Гассе был яростным бойцом на бюрократическом ринге, не раз побеждавшим самого управляющего Apple в словесных баталиях и способным наводить ужас на целые отделения компании, например на службу маркетинга. "Никогда не пытайтесь перескочить через голову Гассе или обойти его",— предупреждает один из бывших лидеров маркетинга Apple Гай Кавасаки в своей книге "The Macintosh Way". "Если Гассе скажет вам "нет", то отступите, перестройте боевые ряды и снова атакуйте его. Попытка вместо этого заявить Гассе, что вы "пойдете к Скалли", немедленно отправит вас на дно". Гассе мог позволить себе говорить менеджерам по сбыту и маркетингу все, что ему вздумается, поскольку сам он был выходцем из их круга, большую часть своей карьеры занимавшимся именно сбытом и маркетингом.