APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

вместе с Лореном наносил визит в компанию Motorola, также являвшуюся крупным клиентом и партнером Apple. Здесь Лорен прочитал руководителю информационной службы Motorola целую лекцию, как тому лучше справляться со своими обязанностями. И хотя Motorola была одним из крупнейших покупателей компьютеров Apple, располагавшим целой армией Макинтошей, "после той встречи глава информационной службы Motorola едва смог дождаться, когда Лорен покинет его офис, а потом позвонил мне и сказал, что выкинет на свалку все наши компьютеры, если мой спутник еще хоть раз появится в его кабинете".

Лорен полностью отрицает свое некорректное поведение с клиентами. Некоторые менеджеры Apple также дают иную оценку его стиля взаимоотношений с клиентами. "Когда появлялась возможность встретиться с нашим клиентом, Аллан готов был бросить все остальные дела. Я ни разу не был разочарован, слыша, как он разговаривает с клиентом по телефону”,— вспоминает Джим Бакли, бывший подчиненный Лорена, ставший затем президентом Apple USA.

Поездки Лорена для встреч с торговыми представителями Apple на местах также запомнились многим. Джон Зиэл, в описываемый период времени являвшийся представителем службы сбыта Apple в Северо-Западном регионе США, припоминает, как позвонил своему коллеге в Денвер, откуда Лорен должен был вылететь к нему в Портленд. "Я поинтересовался, как прошел визит Лорена, и услышал в ответ: "Ты получше корми этого друга, а не то он может выйти из себя". Поэтому, принимая Лорена, мы в первую очередь старались позаботиться о еде",— говорит Зиэл. Узнав об этой истории, Лорен оторвался от своей тарелки, стоящей на столике элегантного ресторана "Хадсон Ривер Клаб" в Манхэттене, посмотрел на меня и с раздражением произнес: "Неужели вы сами не любите поесть? Я люблю и вовсе не считаю, что настоящий американец должен это скрывать".

Скоро жалобы на Лорена посыпались отовсюду. Фил Диксон, любезный темноволосый человек с характерным акцентом истинного британца, отвечал за программу занятий "Опыт лидерства", являвшуюся составной частью деятельности Apple University — аналитического центра компании. В рамках этой программы до двухсот менеджеров на протяжении нескольких (как правило, четырех) дней обсуждали перемены, с которыми компании предстояло столкнуться в будущем, а также факторы, сдерживающие успешное развитие Apple. "Однажды мне довелось выслушать мнение тридцати или сорока участников занятий, и у нас сформировалось ясное и четкое понимание того, что Аллан Лорен — это катастрофа, которая может разразиться в любой момент",— вспоминает Диксон. На этих занятиях всегда выступал Скалли с краткой речью, призванной подбодрить участников. За два дня до очередной его встречи с группой, давшей единодушную негативную оценку Лорену, Диксон счел своим долгом сообщить Скалли об этом.

"Представ перед слушателями, Скалли сказал: "Вы открыто говорили о своих проблемах с одним из ведущих руководителей компании. Я должен сказать, что Аллан — один из лучших менеджеров, с которыми мне когда-либо приходилось работать",— рассказывает Диксон. Скалли решил выступить в защиту Лорена даже на страницах журнала "Fortune", написав в вышедшей 8 мая 1989 года статье: "Я знаю, что многие до смерти боятся Лорена, и меня это волнует. Но с самого начала было ясно, что жесткому парню с Восточного побережья, требующему от подчиненных четкого следования корпоративной политике трудно будет стать популярным среди них"

Впрочем, позже Скалли в разговорах с друзьями признает, что одной из его главных ошибок как профессионального управленца было доверие, которое он оказывал людям, этого не заслуживающим. Через несколько лет Скалли с горечью признает, что приглашение Лорена на работу в Apple было его катастрофическим промахом и это с самого начала понимали почти все, но только не сам Скалли. "Я всегда думал, что люди стремятся работать ради общего дела. Это было так наивно",— говорит Скалли.

Но Лорен оказался далеко не единственным источником проблем Apple. К концу 1988 года, после того как у Йокама были подрезаны крылья, Жан-Луи Гассе фактически сравнялся по могуществу со Скалли, объединив под своим началом влиятельнейший инженерный сектор компании. Мы уже не раз говорили о том, каким героем выглядел Гассе в глазах своих инженеров, по сути, разрешая им самим определять, чем заниматься. В свою очередь, инженеры Apple были готовы следовать за Гассе хоть на край света. К Скалли же они, наоборот, относились с таким презрением и пренебрежением, что, по словам Салливена, на протяжении большей части 80-х годов "Скалли был просто закрыт вход в инженерное сообщество Apple".