APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

Впрочем, Салливен до сих пор утверждает, что проект New Enterprise потерпел неудачу из-за неспособности верхнего эшелона управления Apple прийти к согласию при выработке основных направлений стратегии развития. "Мы не могли решить, увеличивать ли долю рынка или продолжать поддерживать максимальные цены на наши компьютеры",— отмечает Салливен. Сторонником текущей стратегии Apple, направленной на сохранение высокой прибыльности компании за счет поддержания максимально высоких цен на Макинтоши, являлся Гассе, в то время как другие руководители Apple, включая Билла Кемпбелла и Скалли, выступали за расширение рыночной доли компании, стимулируя спрос путем снижения цен. Точку зрения Салливена разделяет и Лорен, считающий, что именно неспособность Скалли выработать определенную стратегию поведения компании и далее придерживаться этой стратегии привела к краху как проекта New Enterprise, так и — уже в 90-х годах — самой Apple.

"Залогом успеха любой компании служит хорошая команда руководителей, обладающих ясным видением будущего компании и четким пониманием ее стратегии. Эти качества позволяют руководству согласованно и систематически, день за днем, вести компанию по пути к успеху. В отличие от Билла Гейтса и Microsoft нам так и не удалось добиться этого,— говорит Лорен. По его словам, единственной стратегией, представленной Скалли своим соратникам, стало стремление вывести годовой оборот компании сначала на уровень 5 млрд., а затем и 10 млрд. дол. "Но существует миллион разных способов добиться этого",— отмечает Лорен. Программа New Enterprise, добавляет он, "могла бы дать нам возможность выработать общий взгляд на наше будущее и создать корпоративную культуру, позволяющую потребителю заранее знать, когда они получат ту или иную новую модель. [Но] у Джона не хватило смелости начать по-настоящему выполнять эту программу".

Вопрос о том, действительно ли в те годы у него не было четкой стратегии развития Apple, вызывает у Скалли глубокое удивление. "У меня всегда была неизменная, четкая и последовательная стратегия развития Apple. Используя опыт многочисленных маркетинговых кампаний, я стремился через рекламу и контакты с широкой публикой превратить Apple прежде всего в признанную и популярную торговую марку... Во-вторых, мне было крайне трудно руководить Apple с помощью обычных внутренних рычагов управления компанией, поскольку Apple всегда жила по законам средневекового религиозного ордена с этим гипнотическим лидером [Стивом Джобсом] во главе. Поэтому я старался управлять компанией извне [через публичные выступления и встречи за ее пределами], всегда преследуя две ясно обозначенные темы — образование и мультимедиа",— вспоминает Скалли.

Но даже если у Джона Скалли и имелась стратегия развития, он все равно не мог заставить следовать ей даже самых приближенных к себе руководителей. К примеру, при выпуске на рынок систем делового назначения Скалли собирался сделать упор на проталкивание Макинтошей в такие ключевые отделы любой компании, как конструирование и маркетинг, опираясь на значительное превосходство графических возможностей компьютеров Apple над IBM-совместимыми ПК. Однако, по воспоминаниям Скалли, и Лорен, и Шпиндлер планировали предлагать Макинтоши прежде всего как универсальные офисные компьютеры, не уделяя сколь-нибудь серьезного внимания рынку настольных издательств. В результате между Джоном Скалли и его соратниками вырос барьер взаимного непонимания, с годами становившийся все выше.

Но Скалли, в полном соответствии со своей идеей совместного кооперативного менеджмента, в любом случае предпочитал предоставлять максимум свободы своим соратникам. Увы, трудно было найти среди них человека, менее подготовленного к подобному грузу ответственности, чем Аллан Лорен. Проработав лишь около года во главе службы обработки информации Apple, Лорен внезапно становится руководителем сбыта и маркетинга на всем американском рынке компании. Здесь возникает естественный вопрос: как можно начальника информационной системы поставить во главе службы сбыта и маркетинга? Для многих на Apple это явилось полной загадкой, о чем свидетельствует реакция двух тысяч ошеломленных работников компании, заполнивших в августе 1988 года аудиторию Флинт-центра колледжа Де-Анца во время выступления Скалли, посвященного деталям последней реорганизации.

"А теперь позвольте представить вам человека, который будет руководить отделением Apple USA",— торжественно объявил Скалли, и все головы повернулись в сторону человека, тяжелой поступью поднимавшегося на сцену, чтобы получше разглядеть его крупную фигуру. Но неужели это Аллан Лорен?! "В зале воцарилось недоуменное молчание, нарушенное затем жидкими аплодисментами. Все словно спрашивали Скалли: как это только могло прийти вам в голову?",— рассказывает Боб Солтмарш.