Безономика. Как Amazon меняет мировой бизнес. Правила игры Джеффа Безоса

Лор недолго проработал в Amazon. По условиям сделки Quidsi должна была действовать как самостоятельное подразделение, но в итоге была поглощена основным бизнесом Amazon, и название Diapers.com исчезло.

После того как Walmart приобрела Jet.com, генеральный директор компании Дуглас МакМиллон назначил Лора главой подразделения электронной коммерции в США, куда входили и Walmart.com, и Jet.com, предоставив ему полную свободу действий для создания быстрорастущего онлайн-бизнеса, который мог бы посостязаться с логистикой Amazon. Он также позаботился и о вознаграждении: согласно исследованию Women’s Wear Daily [268], в 2016 г. Лор был самым высокооплачиваемым топ-менеджером в сфере розничной торговли, моды и услуг красоты, получив зарплату и бонус в размере $1,4 млн и пакет акций на сумму $242 млн. Walmart, в свою очередь, ожидала, что бывший предприниматель с помощью магазинов, логистического опыта и капитала компании поможет ей стать «убийцей Amazon».

Walmart начала продавать онлайн в 1999 г., всего через несколько лет после того, как Безос запустил Amazon. Уже тогда компания приняла решение о создании гибридного рынка для своих клиентов. Звучит знакомо, не правда ли? В 2011 г. на телефонной конференции для аналитиков [269] Джоэл Андерсон, на тот момент исполнительный директор Walmart.com, пояснил, что стратегия будет заключаться «в построении многоканальной модели». Он имел в виду, что Walmart будет использовать интернет для расширения своего ассортимента товаров, обеспечения доставки на следующий день для онлайн-покупателей товаров, отгружаемых из сетевых магазинов, и предложения трех вариантов бесплатной доставки, которые Андерсон назвал «быстрая, более быстрая и самая быстрая». В тот момент озвученная стратегия, возможно, имела смысл для руководства Walmart, но не для клиентов, и программа в итоге не дала результатов.

Лор признает, что Walmart с опозданием вступила в игру на рынке онлайн-ритейла и недостаточно инвестировала в технологии, а потому ей приходится многое наверстывать. У Walmart.com нет такого ассортимента, интуитивно понятного интерфейса и удобных для клиента функций, характерных для Amazon.com. Нет у них и членского клуба, предлагающего преимущества, сравнимые с преимуществами участников Prime, такими как фильмы, ТВ-программы, книги и музыка, а также бесплатная двухдневная или более быстрая доставка. Для Walmart интернет представлял собой классическую дилемму инноватора — ритейлеру было сложно предпринять рывок в направлении электронной коммерции, так как это сказывалось бы на его успешном традиционном бизнесе.

Пока Лор готовится к битве с Amazon, у Walmart есть одно неоспоримое преимущество — ее опыт в традиционной рознице, который служит ключевым фактором при построении модели гибридного ритейла. Точно так же, как Amazon спешит создать офлайновую империю, Walmart стремится объединить соблазнительные перспективы электронной коммерции с масштабным присутствием в традиционной рознице. Компания нанимает многочисленных специалистов по обработке и анализу данных, расширяет ассортимент товаров, доступных на сайте Walmart.com, приглашает туда мелких ритейлеров, пытается интегрировать ИИ и машинное обучение, чтобы сделать процесс покупок удобным для своих клиентов, и экспериментирует со способами ускорения доставки. Это единственная компания в Америке, у которой есть компетенции и достаточно средств, чтобы лицом к лицу сразиться с Amazon.

Среди всей шумихи о том, что Amazon захватывает мир, легко упустить из виду, что Walmart почти в два раза крупнее. В 2018 г. ее оборот достиг $500 млрд [270], что делает компанию не только крупнейшим ритейлером, но и крупнейшим бизнесом в мире. В США у Walmart 4700 магазинов и еще 6000 в других странах, тогда как у Amazon только 550 в США и несколько за рубежом. Это грандиозное преимущество. Вопрос заключается в том, сможет ли Walmart достаточно быстро превратиться в гибридного ритейлера, чтобы не позволить Amazon вырваться вперед и пробить брешь в ее прибыльном бизнесе —торговле продуктами питания. Хотя у Walmart больше шансов конкурировать с Amazon, чем у кого-то другого, Уолл-стрит на результат особо не рассчитывает. Несмотря на, что по выручке Walmart в два раза превосходит Amazon, ее рыночная стоимость в 2019 г. была вдвое меньше, чем у Amazon.

Walmart считает, что может победить Amazon с помощью своего главного козыря — традиционной розницы, надо только повысить скорость и действовать изощреннее. «Если вы хотите обсудить причины успеха Amazon, — говорит Лор, — забудьте о технологиях, забудьте об облачном сервисе AWS, цифровых развлечениях и всех других вещах, о которых чаще всего говорят. Их основной бизнес — это розничная торговля». По мнению Лора, суть в том, что клиент получают все, что хотят, по очень выгодным ценам, быстро и в соответствии со своими ожиданиями. «Это здорово, потому что мы сами отлично умеем играть в эту игру. Логистика и искусство сбыта».