Безумные идеи. Как не упустить кажущиеся бредовыми идеи, способные выигрывать войны, искоренять болезни и менять целые отрасли

Препятствия на пути от изобретения к практическому изделию – это лишь одна из опасностей. Не менее важен и переход в обратном направлении. На ранней стадии ни один продукт не ведет себя безупречно. Если изобретатели будут игнорировать обратную связь от потребителей, то первоначальный энтузиазм быстро пройдет и многообещающая программа потерпит крах. К примеру, первые самолетные радары были практически бесполезны, и пилоты не обращали на них внимания. Буш настоял на том, чтобы летчики пришли к ученым и объяснили, почему они не пользуются радарами. Вскрывшиеся причины не имели ничего общего с технологией. Пилотам в горячке боя просто некогда было возиться со сложными переключателями, усеявшими кожух прибора. Это были недостатки интерфейса между прибором и пользователем. Ученые быстро нашли приемлемое для потребителей решение и создали индикаторную электронно-лучевую трубку, после чего пилоты начали пользоваться радарами.

В некоторых случаях, как это было, к примеру, с артиллерийскими взрывателями, в которых использовались радарные технологии, Буш действовал самостоятельно, едва только замечал слабое звено. Поначалу военные не уделяли должного внимания снарядам с такими взрывателями. Тогда Буш сел в самолет и отправился прямо в штаб войск, высадившихся в континентальной Европе. Его принял генерал Уолтер Беделл Смит – начальник штаба при Эйзенхауэре.

– Какого черта вы здесь делаете? – спросил Смит Буша. – Нам и без вас хватает тут всяких штатских.

– Я приехал ликвидировать рассадник тупости и невежества, который грозит уничтожить лучшее оружие в этой войне, – ответил Буш.

После такого обмена любезностями, как вспоминает Буш, они сумели прекрасно поладить.

В других случаях Буш заручался поддержкой Генри Стимсона – министра обороны в администрации Рузвельта. Поначалу генералы отказались даже взглянуть на радар, и тогда Буш позвонил Стимсону. Тот полетал на экспериментальном самолете, оснащенном техническими новинками, и своими глазами увидел, как быстро радар обнаруживает удаленные цели. На следующий день на столах командующих сухопутными силами и ВВС лежали две одинаковые записки: «Я ознакомился с новым радиолокационным оборудованием. Почему вы этого не сделали?»

Предпосылкой для динамического равновесия была поддержка сверху (она же помогала Бушу так свободно обращаться с генералами). Улаживая очередной серьезный конфликт, Буш писал: «Я сказал Рузвельту, что он поручил мне слишком деликатную миссию, в ходе выполнения которой мне придется сталкивать людей лбами. Я помню его ответ: “Идите и расшибайте головы, а я вас прикрою”».

Вскоре после этого одна из таких расшибленных голов явилась к Рузвельту и разразилась тирадой о Буше и его методах действий. По словам одного из присутствовавших при этом помощников, президент в тот момент как раз подписывал какие-то бумаги. Он сделал короткую паузу, выслушал посетителя, а потом вернулся к документам со словами: «Послушайте, Мак, я поручил это дело Бушу. Он там командует, а вам лучше бы не совать туда свой нос».

* * *

Пожалуй, вам будет полезно наглядно представить себе эти два правила и следствия из них, которые будут описаны далее. Вам поможет приведенная ниже иллюстрация:

Буш и Вейл добились успеха, выведя свои организации из состояния стагнации и приведя их прямо в правый верхний квадрант, для которого свойственны как разделение на две одинаково сильные группы разработчиков безумных идей и реализаторов франшизы (фазовое разделение), так и постоянный обмен проектами и идеями в обоих направлениях (динамическое равновесие).

Правда, во многих компаниях, особенно во времена кризисов, стараются повсюду насаждать креативность и инновации. Доходит до того, что директору предписывается заниматься не столько руководством, сколько инновациями. Обычно это приводит к хаосу (верхний левый квадрант).

Не каждый телефонный оператор должен фонтанировать новаторскими идеями. Иногда от него требуется просто отвечать по телефону.

Но самая распространенная западня подстерегает в нижнем правом квадранте. Как уже говорилось, для исследовательских целей лидеры охотно создают новые подразделения и арендуют отдельные помещения. В главах 3–5 мы увидим, почему такая тактика часто заканчивается неудачей и что надо сделать, чтобы вернуться на путь, ведущий в верхний правый квадрант.

Но прежде необходимо немного лучше разобраться в самой природе безумных идей. Почему они требуют такой осторожности в обращении? Почему они так уязвимы?

2 Поразительная уязвимость безумных идей

Акира Эндо и сердце как камень