Безумные идеи. Как не упустить кажущиеся бредовыми идеи, способные выигрывать войны, искоренять болезни и менять целые отрасли

О первых двух правилах я уже упоминал, когда говорил о жизни при 0 °C. Это разделение фаз (то есть групп, работающих над безумными идеями и по франшизе) и создание динамического равновесия (обеспечение свободного обмена проектами и налаживание обратной связи между обеими группами). Группы разделены, но находятся в тесном взаимодействии.

1. Разделение фаз

Отделите «художников» от «солдат»

Люди, отвечающие за разработку идей, для которых на ранней стадии характерна высокая степень риска (условно назовем их «художниками»), должны быть отделены от «солдат», отвечающих за ту часть работы организации, которая уже хорошо себя зарекомендовала и приносит успех. Идеи на ранней стадии очень уязвимы. «Хотя военные с готовностью принимали новые разработки, которые уже были полностью испытаны и хорошо показали себя в деле, – писал Буш, – они с порога отметали любую идею, находящуюся в зародышевом состоянии. Так было и с радаром, и с амфибией DUKW, и практически с каждым новшеством, которое на первых порах всегда выглядит неказисто. Без надежной защиты, которая, словно кокон, оберегает идеи на ранней стадии, они будут похоронены, как это произошло с ранними разработками радара Янга и Тейлора».

Лидеры мощных франшиз, в какой бы отрасли они ни работали, по привычке отвергают все «сырые» проекты, обращая основное внимание на их «детские болезни» (как с этим бороться, мы подробнее рассмотрим во второй части). Крупные фармацевтические компании прошли мимо идеи лечения рака путем блокирования доступа крови к опухоли. Они сочли скопление кровеносных сосудов вокруг опухолей всего лишь побочным воспалительным процессом, не заслуживающим внимания. Крупные киностудии не обратили внимания на идею о щеголеватом английском шпионе, который спасает мир (им не понравился сценарий, в котором главным злодеем была обезьяна). Точно так же они забраковали сценарий, одним из рабочих названий которого было «Люк – истребитель звезд». Сюжет сочли неубедительным, а главного героя по имени Мейс Винди окрестили «липовым супергероем».

Как мы увидим ниже, во всех перечисленных случаях в итоге нашлись структуры, которые смогли спасти и довести до ума эти идеи, несмотря на доминирование могущественных гигантов. «Детские болезни» прошли. Блокирование кровоснабжения опухолей – антиангиогенная терапия – стало одним из самых значимых прорывов в лечении рака за последние 20 лет. Доходы от продажи первого лекарства из этой серии – «Авастина» – достигли 7 миллиардов долларов в год. А два неудачных сценария выросли в две самые успешные кинофраншизы всех времен: сериал про Джеймса Бонда и «Звездные войны».

Цель разделения фаз заключается в том, чтобы обеспечить безумным идеям спокойное развитие. В зародышевой стадии они нуждаются в защите. Разделение фаз позволяет создать подходящую среду, в которой эти проекты могут расти, расцветать и избавляться от «детских болезней».

Выбирайте инструменты, соответствующие фазе

Одного только отделения безумных идей от франшиз недостаточно. Нет ничего проще, чем нарисовать новый квадратик в штатном расписании и арендовать новое помещение. Однако можно составить длинный список разорившихся компаний, у которых были прекрасные исследовательские лаборатории. Настоящее разделение фаз требует, чтобы каждая система соответствовала своей фазе.

Буш изолировал команду, работавшую над радаром, в неприметном офисном здании МТИ. Он понимал, что уже упоминавшаяся жесткая организация, необходимая военным, не подходит ученым, изучающим самые неожиданные вещи, так же как «организация работы, вполне пригодная для исследовательской лаборатории, не подойдет полку, участвующему в боях».

Вейл изолировал команду, работавшую над технологией телефонной связи на дальние расстояния, в офисном здании в южной части Манхэттена. Как и Буш, он подстраивал системы под решаемые задачи. Вейл отказался от косной системы распределения заданий и перешел к системе свободного выбора тем для работы.

И Буш, и Вейл уже несколько десятилетий назад интуитивно понимали то, что мы теперь пытаемся открыть заново. Такие системы повышения эффективности работы, как, например, «Шесть сигм» или «Всеобщее управление качеством», могут оказать помощь в реализации франшизных проектов, но они задушат «художников». К примеру, когда компания 3М, в которой изобрели стикеры и скотч, в 2000 году назначила нового генерального директора из числа ярых приверженцев «Шести сигм», количество новых изобретений резко пошло на убыль. Ситуация не могла выправиться еще долгое время после его ухода и возврата к старой системе, инициированного новым директором, который прямо указал, что внедрение системы повышения эффективности было ошибкой: «Нельзя представить себе, что я должен по расписанию выдавать по три хорошие идеи в среду и по две в пятницу». Арт Фрай, ныне вышедший на пенсию изобретатель стикеров, говорит, что в условиях жесткого контроля эффективности никогда не пришел бы к своей идее.