Библия босса. Учебник по лидерству и достижению целей. По мотивам легендарного цикла Game of Thrones

Надеемся, что наши лидерские проблемы никогда не поставят нас в такие же ужасные ситуации – вымышленные, в каких побывала Санса Старк, или в реальные, с которыми столкнулись Фредерик Дуглас и Виктор Франкл. Но все же мы должны использовать нашу психологическую устойчивость. Следующие два упражнения помогут оставаться в режиме игрока при возникновении вызовов.

Упражнение 1 – Живой пример – дает возможность получить совет от близкого окружения. Это внешнее упражнение, которое основывается на помощи сторонников.

Упражнение 2 – Ваша история психологической устойчивости – внутреннее упражнение, которое дает возможность подготовиться к вызовам в будущем.

Оба упражнения дают возможность применить идею Джошуа Вайцкина об «инвестициях в потери». Вы не готовы действовать и решать проблему, но вы готовитесь к действиям. Вы выбираете жизнь не в «статичной, безопасной посредственности», как говорит Вайцкин, а несете ответственность за свои проблемы и стремитесь к совершенству.

Упражнение № 1: Развитие психологической устойчивости

Живой пример

В программе AMP для руководителей старшего звена у нас есть проект под названием «Живой пример». Руководители на трех-пяти страницах описывают лидерские проблемы, с которыми они сталкиваются в своей организации. Цель этого упражнения – предоставить лидерам различные взгляды на стоящую перед ними задачу. Каждый руководитель описывает свою проблему, отвечает на вопросы небольшой группы коллег, чтобы дать необходимый контекст, а потом уходит из комнаты. Их коллеги работают как консалтинговая команда, которая предоставляет решения проблем. Это повышает психологическую устойчивость руководителя, так как предоставляет свежую информацию. После упражнения руководители часто говорят, что анализировали проблему слишком узко, смотрели на нее через ограниченную призму возможных решений. Разнообразные взгляды коллег – из разных отраслей и культур – заставили их двигаться дальше и достигать успеха.

Процесс занятия прост:

1) каждый руководитель дает четкое описание своей проблемы;

2) выбранная команда выступает в качестве консультантов, она состоит из людей с разным опытом работы в отрасли и широким спектром функциональных, культурных и лидерских качеств;

3) руководитель отвечает на вопросы о его или ее «живом примере» и уходит из комнаты;

4) команды работают над делом каждого участника, а затем выдвигают свои предложения.

Каждый «живой пример» занимает 90 минут, кажется, что это не так много времени, и нередко участники заранее скептически относятся к этому воркшопу, но процесс работает. В итоге люди получают новую информацию о своей проблеме благодаря свежему взгляду коллег. Их энтузиазм после воркшопа усиливается, и у большинства сотрудников сразу возникают решения, с которыми они возвращаются в свою организацию.

Живой пример дает результаты, так как руководители в командах являются бизнес-лидерами, которые преодолевали трудности на протяжении всей своей карьеры. Они активны и рассчитывают найти решения. Они научились приходить в себя после неудач и используют эту энергию и любопытство, чтобы учиться; они жаждут решить проблемы, возникающие у своих коллег.

Недавние примеры в AMP включали в себя следующие моменты.

1. Культура (Германия): поддерживать и развивать креативность в команде сферы услуг, ресурсы которой отняли головные офисы.

2. Убеждение (Австралия): поддержка роста компании, участвующей в крупных инфраструктурных проектах, где использование бюджетных средств и добавленной стоимости для сообщества должно быть продемонстрировано, чтобы завоевать доверие политиков, представляющих голосующую общественность.

3. Мотивация (Дания): справиться с надвигающейся сменой руководства, которое может иметь противоположные ценности и поведение и может повлиять на способности, возможности и приверженность команды.

4. Стратегия (Таиланд): возглавить миссию по регулированию и контролю медицинских продуктов, помочь потребителям обрести знания и противостоять опасности покупки нелегальных медицинских продуктов.

5. Рабочая сила из разных поколений (США): преодолеть разрыв между миллениалами и бэби-бумерами.

6. Баланс между работой и личной жизнью генерального директора (Великобритания): преодолеть лидерскую привычку всегда быть «в деле» и быть слишком оперативным, вместо этого научиться доверять людям, эффективно доводить до сведения взгляды организации и привлекать людей к ответственности.

Живой пример работает благодаря доверию в группе. Он основан на идее, что люди из разных отраслей, которые имеют сильную связь, могут помочь друг другу увидеть свои лидерские проблемы с новой точки зрения. Найдите группу людей с другим профессиональным опытом, которая в идеале привнесет эмоциональное восприятие и приверженность в советы по вашей проблеме.