Бизнес для бедных

Следующий важнейший момент – это оплата труда. Она не может быть индивидуальной, а если такое есть, то в договоре с сотрудником должно быть прописано условие – неразглашение. Самое интересное, что платить одному меньше, а другому больше, – правильная мысль. Но только если вы четко определи критерии размера оплаты. У большинства этого нет. Да и глупо платить за одну и ту же работу больше. О системах мотивации мы еще будем говорить далее в этой книге, но главное – платить можно только за конкретные, заранее определенные результаты, будь то финансовый план или количество совершенных звонков. Оплачивать стремления или старания не имеет смысла и логики.

Скажем, ваш менеджер проявил инициативу и отправил четыре тысячи электронных писем, вместо того чтобы выполнять задание по осуществлению звонков. Объяснять, что инициатива наказуема, долго и бессмысленно. Кроме попадания корпоративной почты в спам-лист, вы получите кучу недовольных откликов и негодование менеджера, ведь он так старался… Также нельзя долго держать любого сотрудника, у которого не получается. Да, он старается, пытается, можно похвалить его за упорство, но зачем это вам? Если наше первоначальное обучение длится пять рабочих дней, то дольше оно проходить не должно. Не справился – прощайтесь. К моему большому сожалению, мы сами страдали и продолжаем страдать попытками войти в положение и дать еще один шанс. В 99% случаев это приводит лишь к отсрочке неминуемого и убыткам. На моей памяти только один-два человека после долгих мытарств и пересдач экзаменов по услугам становились действительно сильными сотрудниками и приносили большую пользу компании. Давать шанс нужно, но это не должно быть системно.

Вот вкратце мечта в реальности. Но, тем не менее, многое из задуманного получилось сделать. Так, например, создать возможность предложения интересной работы с перспективами и реальными возможностями, а не декларируемыми. Тем, кто хочет, дается шанс поучиться, попробовать разные сферы, найти себя.

Кроме того, нет административно-командной дисциплины и поклонов в ножки при виде руководителя. Каждый может высказаться, предложить свой вариант решения проблемы. Плюс доверие: мы не следим круглыми сутками за работниками, не «мониторим» количество походов покурить и посещаемые сайты. Хотя такие возможности, в том числе технические, естественно, имеются.

Конечно, за элементарные опоздания взимаются штрафы. Но только при системных нарушениях. Если же человек попал в пробку и простоял на пятнадцать минут дольше обычного, то никто ему ничего не скажет и не оштрафует.

Часть 3. Партнеры

Есть избитая истина, что в бизнесе должен быть один хозяин. Если брать конкретно малый бизнес, то это верно на 100%. Могут быть акционеры, младшие партнеры, но не два, три и более равноправных хозяев. Такое положение ведет лишь к проблемам. На моей памяти был один посредник из Хабаровска, который открыл свой бизнес и стал работать нормально только с третьего раза. Две предыдущие неудачи были связаны с партнерами, которые сначала «кинули на деньги», а в другом случае просто мешали работать.

Скажу сразу: я работаю с партнерами. Мой основой партнер является таким же полноправным владельцем бизнеса, как и я, то есть 50/50. Это совсем не соотносится с тем, что я написал выше. К большому сожалению, моя ситуация – редкое исключение из правил: на протяжении десяти лет работать вместе, принимать решения сообща, делить заработанные деньги пополам и при этом не разругаться и закрыться, – мне просто повезло.

Хотелось бы привести, опять же, и наш негативный опыт, связанный с партнерством. Начинали свое дело мы не вдвоем, а вчетвером! Успели проработать полтора месяца и получить на счет около 230 тыс. руб. И тут началось: старший товарищ, обиженный тем, что решения, принятые большинством, оказались неприемлемы для него, обратился к уголовной «подставе». Дело в том, что один из нас до начала своего дела успел поработать у знакомого генеральным директором в фирме, которая шла к банкротству. С помощью коррумпированного представителя правоохранительных органов наш «четвертый» завел уголовное дело и с его же помощью стал шантажировать нас. Вернуть деньги, закрыть фирму и разбежаться… Перспективка не радужная.

Решением стало закрытие юридического лица, где числился учредителем «четвертый», возврат 85 тыс. руб., которые пришли, как оказалось, от того же коррумпированного знакомого, и прощание с сотрудницей, которая сливала информацию этому нашему «партнеру». До этого были нервные встречи, страх от возможного уголовного беспредела, споры о том, что же делать, и т. п. Но благодаря некоторой выдержке и небольшой хитрости (якобы все бросили дело, а один из нас не стал, т. к. терять было нечего и обвинить или напугать было нечем) мы продолжили работать, оформив новое юридическое лицо.