Бизнес-план, который работает

Не исключено, что кое-что пойдет не по плану. Вообще-то в этом можно даже не сомневаться, и вы это знаете. Возможно, вы думаете сейчас, что учли это, когда проводили анализ чувствительности (о нем мы говорили в конце гл. 5). Но, по правде говоря, тогда мы предусмотрели только мелкие неприятности, например, что произойдет, если кто-то из клиентов купит меньше, чем ожидалось. А что произойдет, если начнется рецессия – устоит ли ваша компания? А если ваш конкурент станет действовать более агрессивно и снизит цены?

Пример из практики

Мой друг оказался в такой ситуации. До самого последнего времени его компания росла и получала небольшую, но растущую прибыль. Ее оборот приблизился к 1 млн ф. ст. Мой друг приобрел самое современное оборудование, более производительное, чем у большинства крупных игроков, с которыми конкурировал. Все было бы хорошо – особенно если бы продажи продолжали расти при той же рентабельности. Британская экономика была на подъеме (дело происходило в начале 2000 г.). И вдруг Джереми мне позвонил, и в его голосе звучала тревога. Похоже, его мир рушился. Постепенно мне удалось выудить из него, что случилось. Он потерял пару крупных контрактов, и внезапно оказалось, что его производственные мощности простаивают. Он искал заказы, но получить их мог только при снижении рентабельности. Его конкуренты, похоже, делились на очень крупных (с оборотом 20 млн ф. ст. и выше) и очень мелких (один человек, работающий на одном станке, установленном в гараже). Первоначальный бизнес-план Джереми вдруг оказался нереальным. Он звонил мне, так как ему был нужен хитрый план, который, конечно, сильно отличался бы от нынешнего.

Мы проговорили по телефону около двух часов и решили, что он может:

1) продать компанию любому конкуренту, который захочет ее купить – всю или по частям. Вообще-то речь шла о продаже любой ценой. Джереми мог продать клиентов тому, кто хотел увеличить оборот, и оборудование тому, кто нуждался в лучшем оборудовании. Помещение он тоже мог продать. Этот вариант был наименее привлекательным, но если все на самом деле было так плохо, как он говорил, то, по крайней мере, это было бы выходом из положения. Были у него и другие возможности, но, к сожалению, слиться с другой компанией, чтобы снизить затраты, как предложил я, он не мог;

2) создать совместное предприятие либо с поставщиком, который хотел бы удлинить цепочку поставок, либо с конкурентом, с которым они могли бы производить взаимодополняющую продукцию (при минимальном дублировании). Таким образом, он сохранил бы определенную самостоятельность и его компания увеличилась бы в размерах. Впоследствии (через пару лет) он мог бы продать компанию партнеру по совместному предприятию;

3) ускорить выполнение своего плана роста и добиться двухмиллионного оборота вдвое быстрее. Для этого потребовались бы дополнительные инвестиции в персонал и оборотный капитал. Недостатком этого варианта было отсутствие определенности – никто не гарантировал ему, что он не окажется в той же ситуации через 18 месяцев, когда его накладные расходы возрастут. Однако и это был вариант – хотя не оптимальный.

Пока что Джереми изучает некоторые из этих возможностей. Вы, конечно, можете спросить, почему крупная компания может заинтересоваться мелкой, которую способна разорить. Справедливый вопрос, и я задал его Джереми. Он сказал, что ранее такие компании, как его, покупали и что с его помощью крупная компания может проникнуть на те рынки, которые до сих пор не обслуживала.

На этот раз я рассказал про Джереми печальную историю – его компания вряд ли удержится на плаву. Но я считаю, что вы должны сделать из нее выводы и спросить себя: «А что произойдет, если и мой бизнес-план провалится по не зависящим от меня обстоятельствам?»

Возможно, вам стоґит еще раз посмотреть на бизнес-план и задать себе следующие вопросы.